爱华网一、白酒：渠道为王的困境
厂家与渠道之间的博弈，是大多数行业的共性，是现代商业社会发展迅速的结果。双方为求发展，对资源和利益的不断优化组合和分配，在既博弈又共享的不断调整中，价格和利润分配不断趋于合理，消费者得到更多实惠和更好的服务，尽管许多厂家和品牌会被淘汰，但整个行业会不断得到发展。所以这种博弈本身不是什么坏事。
像家电行业，尽管国美、苏宁确有对市场销售的主导权，也经常凭此和厂家较劲，但并没有“霸权”到可以随意灭掉某个品牌的地步，尤其是大品牌，互相之间还是谋求共生共赢的成份多。发生的一些冲突，即使是较激烈的，也大多不是因为销售合作上的原因。
但白酒业似乎很特殊：渠道霸权确乎存在。在博弈中，似乎厂家总是弱势一方。渠道就是可以决定产品的去留生死。终端费用只升不降、经销支持奖励高居不下，厂家虽然明知不合理，但如果不能满足这些，能否顺利铺市或启动就心中没底，就是进了场，也觉得销量难保证。所以白酒厂家所说的“渠道为王”或“得终端者得天下”，并不是一种对开辟和掌控渠道的自信，而更多的是一种无奈。
这种情况持续多年，业内不满，行外不解：虽为人诟病，但就是无人破局！也看不到破局的迹象。难道白酒的生存之道是注定如此的？
二、困境延续中的机会
个中原因，行内人士似乎都心知肚明：首先，是早先入市的品牌，把经销商和终端“惯坏了”，胃口一旦养大，就难再变小；其次，厂家着眼的是多个区域市场，因此，某个区域的渠道强势，还是大不过厂家的总盘子，所以局部市场让经销商强势些未尝不可；还有，不管条件是否合理，经销商总是掏了现钱的，……
原来如此。白酒厂家尽管都抱怨渠道的“霸道”，但并不都想改变现有格局。因为他们需要与经销商和终端的“资源整合”：需要经销商掏钱、需要终端的消费环境和客户资源。所不满的，主要是费用比例高了点，如果能降低就好了！
因此，白酒的招商是所有行业最精彩最热闹的，各种诉求、各种合作条件，花样层出不穷，糖酒会至今仍是“华夏第一会”，尽管没有“车会”、“房会”高档，但却能把全国全行业都聚集起来。
如果现状是平衡状态，也许确实应该尊崇行业特征维持下去。问题是，经销商和终端的胃口，好像还在扩大，而且还有充足的理由，比如，商场竞争越发激烈，地价、租金不断升高，所以进店费也要继续上涨；又比如酒店进场品牌多如牛毛，每年新品层出不穷，白酒又那么同质化，酒店能不掌控“价格杠杆”来创造财富吗？
白酒的生产成本，降低的空间已经十分有限，而包装、运输、人员工资等项还在不断上涨。加上渠道再涨，最终造就白酒价格越来越高，甚至进入“奢侈品”行列。诚然，白酒的确拥有一大批高端消费者，但中国白酒的基础是大众，是几乎所有男人。——我们不能想象，有朝一日白酒变成了少数人的高档消费品。因此，一再虚高的价格，不仅是行业病态的反应，也必将因损害了消费者利益而最终损害行业自身。白酒行业近两年的增速并不理想。哪天发生下滑并不奇怪。
之所以，还没有发生，不是因为状况良好，而是因为许多人仍相信白酒的高利润率和“圈钱”快而前赴后继，以致于新品牌还在不断涌现，填补了下滑形成的空额。——这倒也能证明白酒的行业魅力，或者说此行还未彻底衰落，现在还有机会改观。
三、依赖于经销商——品牌势能的分解和弱化
要想改观，必须认真找到真正的病因。
按照“需求——满足”的营销核心规律，和流行的“消费者是上帝”的说法，酒厂应该“俯首甘为”的首先是消费者。而现在，显然厂家首先考虑和满足的，是渠道和经销商，消费者却反而是厂、商联合压榨的对象。不说什么良知问题，即使从纯商业角度看，这样也是在预支和贬低消费者的“终身价值”，是行之不远的。许多厂家之所以还在随着这股非正常的“大流”，一是因为贪图或急需眼前利益，二是因为找不准原因，三是因为找准了原因，却对相应的办法持怀疑态度或没有尝试的勇气。
所以，白酒界泾渭分明的存在着“金钱型”或曰短期型和“事业型”或曰战略型的不同门派。
前者不用过多置言。对后者，不能不提出一些浅见，以求廓清一些基本观念。
为发展而暂时屈就渠道，换取发展的滩头阵地，无可厚非，甚至让人敬佩。问题是，屈就总是有限度的，而且应该在一定的时机改变和换回高额回报。也许许多厂家认为，等我多个市场启动起来了，就不怕单个市场的弱势了。——其实若没有单个市场尤其是首个启动的区域的强势，在经销商面前将永远是弱势。
许多厂家是认识到这一点的，所以很认真地去开辟核心市场或样板市场。凡是这样去做的品牌，大多赢得了不错的市场支撑，并带来对很多经销商的良性连锁反应。
但是，厂家不可能有过多的人力物力，把全部市场开辟得和样板一样。厂家的本意也不是真要这么做，而是指望“星星之火”能在经销商中燎原。所以，尽管样板市场厂方介入很深，拥有较大的发言权，但渠道依然在经销商手中。经销商只是乐得省力的获利，还能学到些新技巧。一旦真的市场发生巨变或特殊状况，经销商仍然拥有绝对的对厂家的处置权。
因此，样板市场也好，重心下移也好，仍然没有改变对经销商的依赖。
管理学大师迈克尔波特的“五种力量模型”认为，现有企业、潜在加入者、替代品生产者、供应商、购买者这五个行业参与者之间的力量相互作用与角逐，决定了行业的平均利润水平。“五力模型”描述了行业参与者各方之间的利益分配状况。如果对上述参与者进行重新划分，把销售者从现有企业中独立出来，把其余的现有企业、替代品生产者和潜在加入者这三方都归结为竞争者，我们可以清晰看到，在同类产品的市场上，参与利益角逐的就是销售者、购买者、竞争者这三个方面，而供应商是处于相对次要的位置、对竞争和利益分配格局影响力相对小的一方力量。
“五力模型”为我们客观而准确的描述了销售者、购买者、竞争者这三方市场参与者之间利益角逐的本质。在这个三方参与的市场游戏中，建立在各方力量对比基础上的“利益均衡线”决定着游戏动态发展的轨迹，力量的格局决定了各方参与者在市场中的相对地位以及对应的强、弱势状态，进而导致了利益均衡线的划定。营销的过程，本质上是一个三方参与的博弈过程，参与者通过各自所拥有的博弈力量参与利益角逐，完成各方在当时条件下所能够接受的利益分配，最终达到博弈的动态均衡。
而建立在这一“三方博弈”观点上的“市场势能论”，用“市场势能”这一指标来考察市场参与者各自拥有的博弈力量的相对状况，认为拥有更多“市场势能”的一方在市场中处于相对的主导地位，不仅可以引导“顾客需求”或行业发展方向，同时还在利益分配中获得更大的利益份额。当“势能”优势在购买者一方时，行业的发展及企业的营销活动都将围绕“顾客需求”进行，购买者的强势地位引起行业内的激烈竞争，产业利润下降，甚至使整个行业的边际利润为零；当销售者或竞争者拥有“势能”优势时，优势的一方将逐步获得行业的垄断地位，在引导行业走向的同时赚取超额的垄断利润。
用上述理论来分析白酒市场，我们发现，厂家为利用经销商的渠道资源，自动把“销售者”的位置让给了经销商和终端，而变成一个看似轻松，实则地位低下的“供应商”，看似在于商家的博弈中获得了收益，却在整个市场五方的博弈中变成了二等公民。本来不仅有机会以品牌等资源赢得“市场势能”的，现在却把势能获得权拱手让给了渠道和经销商。
不幸的是，经销商拿走了权力，却不能整合好资源，真正赢得势能，因为他们毕竟只是“部分销售者”，无法完全拥有对厂家资源的支配权。因此，围绕“顾客需求”的白酒市场就变得竞争日益激烈，行业利润不断下降——经销商不是老在哭穷、叫难吗？消费者已日趋成熟，他们的需求不是那么好满足的，他们的“势能”也不是那么容易放弃的。
难道就因为是白酒，其发展就要永远臣服于这种不理想的行业状态吗？
四、白酒：需要更多与消费者的直接接触
也许是习惯，白酒厂家一想到和保健品一样直接向消费者推销，总觉得不是正道。是啊，保健品是不得已，不做细致的、个性化的贴身式服务，消费者不买帐。而这么高的要求经销渠道无法做到，所以才被逼自营和直销。而白酒有这么多现成的渠道代理，又不需要太个性化、差异化的一对一服务，何乐而不与他们合作。
久而久之，经销代理制成了行业“铁律”，成了思维惯性，成了厂家的惰性和创新的障碍。
另外，因为不去作开拓性的思考，所以总觉得代理制只有区域总经销一种，也总觉得代理制与自营不能相容。
如果说厂家对消费者不重视，是委屈了厂家。厂家现在不仅关心消费者的消费心理和习惯，而且还在样板市场和经销商并肩开发消费者资源，而促销和公关活动，更是直接与消费者面对面。虽说不上心连心，但与消费者的沟通是越来越近、越来越深了。
的确，这是酒厂近几年的进步，而且这种进步是得到了回报的。比如产品的市场定位，因为了解消费者，也懂得了市场细分，所以就比较精准，容易获得真正的目标客户的认可。
但是，由于思维习惯的制约，绝大部分与消费者的接触，到沟通就为止了，成交的最关键环节还是主动让位给代理商。厂家的职责，主要是支持代理商。
因此，厂家与消费者沟通的越好，经销商的利益和地位就越有保障！——许多人要说：这不对吗？自己要赚钱，先让朋友赚，最后自己一定有好的回报。但在笔者看来，这一说法有点似是而非。
试想：经销商壮大了，他可以向上游发展，自己做“虚拟”厂家，把生产和销售利润一手抓。实际上大部分经销商也正是这样做的或打算这样做的。也有的向下游发展，包店，买店，甚至开连锁，形成实体的渠道霸权。试问胸怀宽广的厂家：您准备什么时候获得他们回报？您若不是像“茅五剑”那样的绝对优势品牌，您凭何相信经销商愿意长期作您市场的“腿子”、为你的品牌作嫁衣？就凭你多给了点支持和服务吗？
当然，诚信合作并扶持经销商没有错。错在不应以放弃市场权力和地位为代价。换句话说，如果一个朋友和你友好到让你失去地位或主动放弃权力时，对此朋友就要小心了。
其实。除了总代理制，还有诸如小区域代理、分渠道代理等有效模式；除了代理制，许多自营模式，诸如小批量团购、会员店等，也可以作为代理制的很好补充、制约和修正。关键在于，首先模式要符合消费新趋势，比如高端人群的消费习惯和爱好发展飞速，有许多的新环境、新阵地可以开发；其次是要以直接与消费者产生销售，而不仅仅是沟通传播。
“市场势能论”辩证的承认：“顾客需求”对商家的确具有极大的影响力，但另一方面也应该正视商家对“需求”的影响作用；它不仅根据“需求层次论”的观点对“顾客需求”按不同的层次进行具体问题具体分析，并在此基础上从一个方面对“顾客需求”的可塑程度进行判断，与此同时，它还通过建立“市场势能”的概念，强调了塑造“顾客需求”的可操作性。
既如此，酒类厂家就不要轻易放弃这一机会和权利，尤其是在经销商并不具备塑造“顾客需求”的能力时。
这样做的心理基础是：不放弃权利，也不被不合理的行规捆住创造力。
五、 获得品牌势能——改善市场环境，占据主动位置
说到底，白酒行业的“行规”或特殊性是不合理的、病态的。但是其形成也确是有历史根源的，而其造成的现实市场环境惯性巨大，不是说变就变的。所以创新、变革之路很漫长，需要行业内同志者的共同努力。所幸今天市场上，已有不少企业开始这样去做。尽管各自有不同的思路和方法，但有一个比较一致的思路，就是进行品牌化运作。
白酒，已经经历了较长的产品加知名度和产品加渠道的阶段，同时也已经经历了单纯强调品质的阶段——当所有企业都强调产品品质的时候，品质就变成了产品的必要或基本要素，而不是充分或最高要素。这时，企业为追求独特性、唯一性，就开始诉诸文化、历史、情感、精神，这时，品牌塑造的基本元素就开始被发觉、提炼，品牌从一个简单的标识变得越来越丰满，越来越有生命和人性。如果企业有意识的进行专业规划、策划，使之与消费者良好沟通对接，品牌化就路在脚下了。
白酒在产品本体上，差异化的余地不大。但其消费的情感、情绪、文化、精神等特点，使之在品牌构建上拥有巨大空间。凡是能代表正面的人性真理的一切元素，都可为品牌所用。所以，构建强势品牌，获得品牌的市场势能，是白酒厂家夺回市场势能的主要有效途径之一。因为，如果某一品牌构建和传播得较成功，就意味着消费者对该品牌较为认可和易产生共鸣，意味着在他们的心理空间里占据了位置，——这也就占据了一定的相对于消费者的势能优势。
因此，强势品牌对市场销售的拉动提升的力量应该是强大的。
但是，大家也熟知药界的“x王”、白酒界的“xx力”，品牌构建和传播，不仅强势而且成功，当时都震动了业界，但市场却未成功启动。大家分析都认为，渠道开辟没有同步是关键原因。的确，像“xx力”这样实力强大，又赋予了产品差异化的企业，为什么不能既用好众多的经销商，又自建终端，两条腿踏开市场之门，而只是指望品牌形成足够大的号召力，这一点，笔者也很是不解。
由此二例可以看出，品牌具有的号召力和对于销售的拉力，不能完全解决市场创新和变局。品牌毕竟是“软”资本，它可以帮助甚至支撑销售，但不能代替销售！
所以，无论是否已着手进行品牌化运作，改善市场环境，获得渠道的发言权是首要的，能够达到这一要求，则良好的品牌运作就能焕发出强大的真实地力量，反之，则品牌的力量就会被虚化、被时间耗掉。
所以，渠道模式的创新，仍然应是优先考虑的。
我们可以往坏处设想一下：经销商在知道酒厂的战略发生变化，比如准备正规品牌化运营后，一定会为合作拟定较高的心理价位，在合作谈判时提出较高的要求——主要理由是品牌化运作的投入大。如果厂家不予满足，经销商就等待观望，甚至联手阻止新品牌的进入，等待厂家因为怕宣传效应流失，而最终向他们屈服。
这时如果厂家有所心理准备，并在谈判不成功后，如期展开自营包括直销，经销商的联手就基本失去意义，只要自营渠道有一定销量，经销商还是有很大可能回头重新谈判，因为品牌的力量还是不可忽视的。这就是直接与消费者发生销售关系的策略、也是渠道模式创新的力量，它可以在相当程度上改善厂家的销售环境和谈判处境。
六、 经销商——引导，合作、改变、收编
当然，现今由于销售模式创新比较少，很少有成功先例可模仿，就意味着会有相当的风险。模式本身策划得是否准确是一个方面，另一方面，直销、团购等人才的招募、培养和管理，许多企业需要从头做起，所以，创新的首要意义在于，在对经销商博弈中迫使其求和。即使以后企业真正走出了自营的成功之路，经销商也还是有合作价值的，毕竟其拥有可共用的资源。所以，模式创新后的博弈，目的仍然不是彻底打败经销商。
紧接着，创新的意义就是求得厂、商、麦三家之间的相对利益平衡——绝对平衡是不可能的，但在无伤大局的吵吵闹闹和讨价还价中保持市场稳定，却是至关重要的——只有这样的平衡，才能既保证市场的长期稳定，同时带来不断增长的动因：因为互动、碰撞可以产生创意、发现新需求和新趋势。
品牌化运营，是长期的战略举措，所以市场的长期稳定增长，比快速增长然后快速破灭要好。
酒类经销商，由于历史原因，是一个较独特的群体，因为十余年前，酒类经销，对产品知识和营销理念的要求相对较低，只要有办法与商超和酒店终端建立稳定的供应关系就可以操作了。这也是他们执著于渠道，而壮大后又希望转行做实业的原因：靠关系维系的销售，靠代理获得的差价和奖励，终究比不上“自己生产出来的利润”踏实和有更高的成就感。
随着市场的发展，酒类经销商也在不断进步，尤其对新的营销观念和模式，他们不仅十分关注。而且愿意学习。因此，许多厂家提出把培训作为对经销商服务支持的重要组成部分时，经销商大多乐意接受。因此，对经销商的引导是必要和可行的。
但仍不要忘记，本阶段的经销商，本质还是逐利，而非长期事业合作。即使其中确有一部分愿意成为长期伙伴，他们也仅是一种姿态，最终还要靠事实来让他们下决心——如果厂家的品牌，能运作成为区域领导甚至全国强势品牌，那时谈战略伙伴才是可靠的。
所以，培训也好，引导也好，一方面是使经销商能够和厂家更好的配合，另一方面也是在一种真诚的姿态中观察、选择，如确有“好苗子”，确可今后收为长期伙伴，何乐而不为！
而对仅仅是阶段性的合作者，应适当注意培训和传授的内容和层次。
七、 行外资本——未深挖的金矿
如果厂家下决心重获市场势能，改变对强势经销商的单纯依赖，那么经销合作对象的经验和关系资源，就不是仅有的决定是否合作的标准。
行外资本缺的是行业经验和渠道资源。前者既是劣势又是优势。没有经验，需要花时间学习，这当然会影响市场进度和操作质量。但没有经验，可以毫无障碍的接收新理念新模式，还可以节省以经验去斟酌、验证新方法新模式的时间。
而且，可以通过招募行业中的业务能手、以老带新等方法来缩短适应学习期。
而渠道资源，说白了还是利益关系。厂家也并非无法熟悉和拥有渠道资源，只是受传统思路限制，自动放弃了对渠道尤其是终端的深度接触。所以，只要有实力保证、有充分的心理和信息准备，帮组新手经销商拿渠道并不是比登天还难的事。
凡事不破不立，行外资本的进入，可以给市场带来新气息。不管开局是否顺利，只要能始终忠实于双方共同认可的市场战略，行外资本和厂家的博弈，双赢的几率要比零和大得多——因为锐意创新的酒厂，是不会太看重一时得失的，长远的战略空间，可以弥补一两次战役的战况不佳带来的损失。（泰愚，06年5月，长春）
