爱华网——从酒类市场看厂商的地位和变化趋势
做营销者，没人不知4P、4C；没人不知定位、区隔。在做品牌规划和市场开拓计划时，这些经典理论是市场部、销售部人员的圣经，它们让我们明白：市场就是满足需求之间的互动，而连接这两者的是各种渠道。企业就是要想法进入这种互动并能持续下去和不断扩大在这种互动中所占的比例，比例越高、时间越长，实现效益就可能越多。——注意，是可能，而非百分之百！
与此相应，通俗的说法有：消费者是上帝、渠道为王、找到人说对话、占领消费者心智空间等。大致概括一下，现在大多数人认为的理想的营销境界，不外乎这几条：
——细分市场，找准人群，
——掌握这群人的心理或行为特征，围绕它们来规划传播、促销等一切营销活动
——梳理渠道和区域，分别实行样板市场和非样板市场
——针对这两种市场物色经销商，前一种最好区域的长期战略伙伴，后一种作好了可提升为伙伴，做不好可以当炮灰；
——抓住与消费者的最佳沟通点传播促销，同时推动和扶持渠道
——自建强势终端或直销，弥补经销商不足，或向经销商展示自营能力及促销模式。
…………
这些理论和模式，不可谓不先进，不可谓不务实。因为他们的确来自厂家对于最经典最现代的大师理论的深刻领会，也的确是在对市场切实地进行了综合研究提出的。尽管这样做仍然无法去掉“可能”二字，但确已是最好的选择。对此，笔者也很认同。商场如战场——“兵者，诡道也！”，“兵无常势，水无常形！”不能要求理论和模式确保百分之百的胜利。理论之后，执行和实操的具体掌控，对成败影响更大。
问题是，在实操中，执行的真是这一套吗？“灵活掌控”的仅仅是具体细节吗？“营销人”们真的相信这一套所谓的“整合”吗？
一、两个上帝
酒类市场的“行情”是渠道为王和强势终端。看看所有的酒类业务骨干，哪个不是凭着自己数年来苦心积累的客户（经销商）资源在企业内和行业内生存、竞争？而对酒店、商超促销推拉的投入比例，是和经销商讨价还价的主要内容。做终端找死，不做等死——一句话：借经销商的渠道、终端资源尽量多地靠近、接触消费者，把整体传播的品牌内涵通过促销尽量直接强烈的植入消费者心里——只有这样，才可能生存下来，才可能做大，别无他途！谁让酒类经销商在渠道上如此强势？！
殊不知，生产商不自觉的把自己放在了“仆从”的位置，对经销商和消费者不仅尊重有加，而且不惜讨好甚至贿赂；而行业竞争的主要内容，就是所谓的服务、扶持、支持，就是比谁“伺候”得好。
于是，我们看到厂家真的不容易。因为任何品牌、产品。一出世就有两个老爷或曰上帝要伺候，尤其是酒水，要两个一块儿伺候！
于是，我们见到包店商和店家牛气冲天，进场费没商量；而经销商漫天要价、达不到目的就联手抵制新品进入；
于是，我们看见许多人冒充目标消费者。到处混吃混喝混礼品，因为他们知道厂家不敢得罪他，否则会“影响口碑”………
于是，各种“贿赂营销”大行其道、终端促销刺刀见红，甚至黑道介入……..
而问题是，即便这样做了，厂家生存把握有几？
事实上，确有多少厂家明知面临这个残酷的问题，仍不得不悲壮的硬着头皮，冒着风险，咬着牙关向前冲！
厂家真的这么可怜吗?
二、上帝不会变成凡人
一般以为，在厂家（生产或品牌）--代理（渠道）--消费者三者的关系中，厂家为争取另两方的接受和认可而趋附之，无可争议。只有被接受了，才有机会——每个优秀的业务人员都是这样训练出来的。而在这个生产过剩的买方时代，生产商居下风或相对弱势是很正常的——这是社会和商业的趋势啊。
实际是这样吗？你热情谦逊，消费者就接受吗？大多消费者不是嫌你热情过度吗？而所谓的不卑不亢，有人理你吗？贿赂销售的结果，是不是把消费者养得越来越“刁钻”了？
另外，如果社会和商业进步，应该是消费者得到更多实惠，而实际上真正获利多的，往往是经销商和渠道！
更致命的是，两位上帝丝毫没有改变的可能！
——当今渠道和终端也日趋过度竞争，靠低价或关系占地盘成本居高不下，他们绝大多数不会心软或为所谓战略联盟关系给厂家让利。而是榨取一笔算一笔。
——而消费者日趋精明理性。他们永远不会忘记你的目的是让他掏钱。
——因此，只要是上帝，就永远不会变成凡人。
既如此，伺候上帝还是用心点、虔诚点吧。
厂家看清了这一点，于是就用心策划怎样既伺候好上帝，又尽量节省，或把“孝敬”尽量集中一些。于是又有了扁平化、盘中盘、强势终端直至直销。
但是，扁平化、中心下移等模式，节省或运作空间也是有限的，上帝还是上帝。因为尽管减少了上帝，可能单个上帝可能伺候起来更贵。比如直销，终端进场费还没人分担了，还没预付款拿了。
这样下去，大批的生产商会体力不支而退场的。也许，这就叫优胜劣汰？谁让你没实力支持下去？
但是不对吧?——这样的优胜劣汰，好像是“肥的拖瘦，瘦得拖垮”，最后好像没有谁会“优胜”！因为支撑下去也没有希望改变“仆从”地位。
三、不要人造上帝
上帝有没有，无法论证。但历史上造神运动的确很多。
笔者印象中，“顾客是上帝”这句话，开始是用来教育营业员对顾客态度好一点的。后来对业务员，尤其是直销员培训时，又用来教他们体现亲和力，在处理交易纠纷时又被用来让业务人员保持良好态度，维护企业亲善形象，以平缓的处理危机的。
基层或一线人员这样想的确非常必要。否则企业就彻底没有了与消费者面对面沟通的机会。
但是这和企业的市场战略、理念是否一回事？
天地万物都处于矛盾的对立和统一中，需求---满足或者厂家---消费者这对矛盾，如果不能走向相对的统一，走向相对平衡，而总是一头独大，市场迟早会倾覆。当然，当今时代，天平更多是倾向消费者，或者说消费者不怕某个企业的市场翻倒。我们可以说，只要消费者有得选择就好。但如果一个行业，或某一个地区全体的企业如此，消费者是收益还是受损？
由此可见，“客户中心”论和“消费者上帝论”只能用于营销中与客户或消费者的沟通环节，而不是企业市场经营的根本大纲。如果以之为市场经营大纲，就是在“枉造”上帝，在制造市场的失衡和倾覆，在挖产品和企业的坟墓。
事实上，许多的渠道上帝和消费者上帝，是许多厂家自己造出来、捧出来、惯出来的。为了一些短期利益，或为了尽快打败对手（恶性竞争），多少厂家主动“示爱”于渠道，结果自降身价，丧失平等的“正室”地位。这一点，许多人已经意识到了，只是由于积重难返，全行业已成定规，无力回天，只好顺从和略作改良，“以待天时”。
四、市场势能和平衡
管理学大师迈克尔。波特的“五种力量模型”认为，现有企业、潜在加入者、替代品生产者、供应商、购买者这五个行业参与者之间的力量相互作用与角逐，决定了行业的平均利润水平。换句话说，“五力模型”所描述的其实是行业参与者各方之间的利益分配状况和主导能力。我们可以站在营销的角度对上述参与者进行重新划分，把“销售者”从“现有企业”中独立出来，把其余的“现有企业、替代品生产者和潜在加入者”这三方都归结为“竞争者”，如果只考虑相同产品的市场，供应商则可以不计。如此，我们可以清晰的看到，在同类产品的市场上，参与利益角逐的就是销售者、购买者、竞争者这三个方面。
“五力模型”原本是一种战略管理的分析工具，用来分析与判断产业吸引力，但它却客观而准确的描述了现实的市场参与者之间利益角逐的本质。通过此模型，我们能更理性的认识销售者、购买者、竞争者这三方在市场游戏中的互动关系的本质是基于利益分配上的力量角逐。游戏中，建立在各方力量对比基础上的“利益均衡线”决定着游戏动态发展的轨迹，力量的格局决定了各方参与者在市场中的相对地位以及对应的强、弱势状态，进而导致了利益均衡线的走向。由此可见，营销的过程本质上是一个三方参与的博弈过程，参与者通过各自所拥有的博弈力量参与利益角逐，完成各方在当时条件下所能够接受的利益分配，最终达到动态均衡。
“市场势能论”正是建立在“三方博弈”观点上的一个新概念，它用“市场势能”这一指标来考察市场参与者各自拥有的博弈力量的相对状况，认为拥有更多“市场势能”的一方在市场中处于相对的主导地位，不仅可以引导“顾客需求”或行业发展方向，同时还在利益分配中获得更大的利益份额。
当“势能”优势在购买者一方时，行业的发展及企业的营销活动都将围绕“顾客需求”进行，购买者的强势地位引起行业内的激烈竞争，产业利润下降，甚至使整个行业的边际利润为零；当销售者或竞争者拥有“势能”优势时，优势的一方将逐步获得行业的垄断地位，在引导行业走向的同时赚取超额的垄断利润。
“市场势能论”是辩证的。一方面它承认“顾客需求”对商家的影响力，另一方面也正视商家对“需求”的影响作用；它不仅根据“需求层次论”的观点对“顾客需求”按不同的层次进行具体问题具体分析，并在此基础上从一个方面对“顾客需求”的可塑程度进行判断，与此同时，它还通过建立“市场势能”的概念，强调塑造“顾客需求”的可操作性，体现出观念与思维方式上的辩证态度。
“市场势能论”也是系统的。它不是片面的只关注买卖双方的关系，而是把销售者与竞争者的相互关系也涵盖在内。它把销售者、顾客、竞争者看成为一个完整的系统，在这个系统内，构成系统的三方相互作用、相互影响，既有竞争也有合作，因此既可以用市场势能的概念来描述商家与消费者之间相互影响的态势，也可以用它来描述竞争双方竞争优势的拥有状况。“市场势能论”把以往相互独立的两个管理学理论——营销理论与竞争优势理论有机的联系到一起，从这个角度来说，它的视角显然更为广阔与系统。
“市场势能论”的关键理论基础之一是“人的有限理性”，继而在此基础上认为“顾客需求”不具有完全的自主性和稳定的显著性，因此“顾客需求”是可以被外部因素创造并改变的。2002年诺贝尔经济学奖获得者、心理学家卡尼曼（Kahneman）的“前景理论”认为：人的理性是有限的。人们在做决策时，并不是去计算一个物品的真正价值，而是用某种比较容易评价的线索来判断。
长期以来，传统的经济学一直以“理性人”为基本前提，而卡尼曼教授等人的行为经济学研究则从实证出发，从人自身的心理特质、行为特征出发，去揭示影响选择行为的非理性心理因素。它强调人们的行为不仅受到利益的驱使，而且还受到多种心理因素的影响。卡尼曼的理论不仅给我们认识“顾客需求”并分析其购买行为予以了极大启示，还在在一定程度上也预示了未来经济学的发展方向。——感谢刘祖轲老师的对该理论的介绍，给了我分析酒类市场的全新启发。
其一，我们可以模仿“势能论”来分析厂家—经销商—消费者之间的利益博弈。现在厂家往往是和经销商并肩面对消费者，而不是传统的透过经销商间接与消费者沟通，另外，在品牌传播等主要块面，本来厂家就是直面消费者的。因此，三方力量的相对均衡，有利于市场相对长期稳定发展。而目前的实际状况，酒类是经销商（或渠道）最强，因此，酒类是渠道（尤其是终端）为王。
其二，酒类的销售者主要是经销商，其强势造成区域的垄断和高额利润。
其三、消费者不是上帝，其需求是可改变、可塑造的。
其四、酒类经销商或渠道变成上帝，是因为他完全取代厂家充当了销售者，并和竞争者联手形成了对消费者的“势能”优势，而同时却把厂家挤到了在博弈中不太重要的供应商位置。
其五、厂家和经销商联手“塑造”了消费者、打击了竞争者，造就了经销商的强势。而由于厂家只相当于相对次要的供应商，所以最大获益者总是经销商。
五、伙伴一定会分手
如此说来，厂家地位的确不妙，现今状况也理所当然。
如果现今的这一状态是相对平衡的，厂家虽然利润薄点，有保障、稳定也行。但是经销商不是产品和品牌的亲生父母，不会倾心维护。相反，经销商希望通过淘汰和筛选的权利保持对厂家的强势，长期占据销售者的重位，维持其垄断或高额利润。
因此，厂家的利益难以长期保证。
当然。由于酒类的品牌太多，竞争过度，经销商在区域的垄断也不是铁板一块。常听经销商抱怨现在产品不好卖。——对不起，这绝不意味着他会真正和厂家长期结盟，或让厂家来分享他的销售者地位。相反。他会在他利用厂家打败竞争者以后，和厂家摊牌或讲价——他永远是主人！
另外，如果前期的合作条件不合意，他会毫不犹豫的和本地竞争者结为抵制联盟，扼制新品进入和启动。
许多厂家相信厂商联盟，未免天真。
因为存在着深层次的原因：大多经销商做到一定规模和实力，都想向上游发展——自创品牌，自己厂商一体化！而少数的也会向下游发展为连锁店主或大包店商。所以和现在的新产品合作的目的只有一个：赚取尽量多的钱，为他自己心中的今后。
当然也有像广东那儿的大经销商，终身作渠道的，其规模效应使之没有必要改换行业，不如做的更专业。但是，与这类经销商合作，更无“主权”或优势可言，因为他们是区域内行业游戏规则的制订者。他也绝不会轻易与厂家结盟。
因此，厂家可以把经销商作为伙伴，也可以大肆宣讲把经销商视为战略伙伴，但实际上，伙伴在战略目标到达之前，一般会分手，因为他是地主，不会甘于永远屈居厂家之下——除非厂家的实力足够强大。
六、朋友比上帝好
厂家的强大来自哪里？
首先大家会认为是自身拥有的资源——这是不言而喻的。
但一般厂家并没有把消费者当做或变成资源。也许是中间隔着代理，也许是不愿辛苦，也许是遵守对经销商的诺言：反正酒类的厂家，和目标人群是很少坐在一起的，坐在一起也是搞搞公关促销而已。直销是要做，做的很认真，但最终还是为了“钓”到好经销商。
没错。从成本来看，一定是利用经销商要低，这是商业基本规律。问题不是用不用经销商，而是如何在合作中获得优势，获得相对的掌控权。
从营销学的起点看，抓住消费者，与消费者建立稳定关系，是根本大法，因为一切营销活动基于需求与满足这一关系。许多厂家也认识到了这一点，而在向目标消费人群的整合传播上下功夫。叶茂忠说“创意就是权利”，非常正确，高效准确的传播，可以把消费者从遥远的上帝变成亲近的朋友。
但是传播不能解决所有问题。只要经销商把眼前利益放在第一位，他就可能漫天要价，就可能搞抵制联盟。一旦形成僵局，经销商会十分冷静甚至残酷的看着厂家的传播效应流失，等着厂家因耽误不起时间，怕落得“虚名”而最后向经销商屈服。
因此，笔者认为，厂家与消费者的朋友关系还应更加落到实处、更加直接——建立更多直销渠道！
比如，中高端人群的小批量团购、有交流聚会功能的专卖店、汽车后备箱组合团购等适合中高档品牌，而旅游团购、礼品团购、婚宴团购等适合低档和郊区市场。
难道就因为是酒，渠道就永远是商超、酒店、流通“老三样”吗？
记得南京X先生创建9981团购网时，颇为之激动。一箱起享受团购价，且有专卖店和网上订购，送货上门——如果有足够的力量和耐心，一定会在南京这样的人群多元结构的城市做开。
市场是开发出来的。目前老三样的确占据了酒水销售的主要份额。但是，直销渠道的开发，有许多是适应了人们消费和生活形态的变化和进步的。比如后备箱酒，因为有车一族快速增长，已是酒类消费不可忽视和很好利用的一种社会现象。
回归到与消费者实地联合和面对面交流，会使经销商摆正位置，消除过度的现利追逐心态。
消费者原本不是上帝，尽管它们有各种越来越高的要求，但是消费需求的形态和内涵，绝对是可以由厂家和品牌输出者来塑造和提供的，就像两个朋友，总是互相批评，又互相提醒、共同创意新的生活。
七、朋友之间有传递
朋友之间可以存在传递者，像邮局一样。但是这种“一手托两家”，是要对双方负责而且优良服务的，否则要么挨骂，像中国电信，要么被淘汰（中国邮政要在国外，早就出局了）。
酒类也不例外。历史原因形成的经销商的强势已经在动摇了，因为本身经销商之间竞争已经十分激烈。
因此对于经销商最正确的态度，决不是依赖，更不是欺骗和利用，而应该是可控制又可顺利实现的合理利润分配。市场总体是厂家的，部分是经销商的，而经销商如能与厂家保持同步、同心，厂家应可保证他较顺利的获得它应有的利润。因此，类似有的专家提出的小区域代理制等新模式，不失为新的方向，而传统的区域总代理制，随着厂家的不断调整提高会逐渐发生变异。
八、相对平衡为目标，绝对提升为过程
按这样的思路，在厂家相对主导下，三方力量和利益会在一定时候达到相对平衡（稳定），这时候，也是厂家达到某阶段目标的时候。而在这之前，三方更多的是互动，甚至有所冲突都是自然的。比如在终端促销中，厂家和经销商意见相左，有所争议，而消费者满意度有高有低，均属正常。毕竟静是相对的，动是永恒的。关键是厂家要时刻洞悉经销商反映出来的心态和真实意图。只要未违反双方约定的准则，就应耐心解决。
而消费者的反应倒是至关重要的，是检验计划正确与否和效果好坏的主要依据。
但仍不要忘记，消费者不是上帝，消费者的意见也有不对的，或者也有不清楚不明了情况的地方。是上帝，就得俯就，而如果是朋友，就能解释、说明、开导、帮助。
在与消费者的互动中，企业和消费者在共同提升——厂家提升营销服务水平，消费者提升消费水平。这是对“三方平衡”的正确理解。
九、思路、模式、人才、机构及其职能
按此思路，相应的营销战略体系就不可缺位。因为目前酒类市场的一系列“行情”“行规”，不是一朝一夕就能改变的。很多现象和行业中人还十分顽固，事实未说话之前，他们不会轻易接受。
因此，无论从时间上，还是强度上，企业都要立足长期战略打硬仗。
当然，这需要实力。一般小型企业不宜这样做。但实力有软硬两个方面。思路、理念、规划、方案、机构及其职能设置、人才取向和结构等软实力，不仅比资金、设备等硬实力重要，而且应该先行。因为那是企业创新、开拓和改变行业的灵魂和精神力量。
比如思路，如果企业有足够的行业经验和基础，不妨进入品牌化运营阶段，以构建强势区域品牌，来打造“三方平衡”中的优势；如果这样，那么所用的销售人才尤其是骨干，就不能仅仅有客户资源，而必须具有对品牌运营的基本知识和对品牌构建各项决策的理解力；如果这样，那么市场部就不能仅是销售服务部或广告、促销策划部，而应更多的担负品牌管理和人员培训的职能，使销售部始终保持在正确的品牌构建轨道上。……
总之，只要想突破目前酒类市场上厂方的相对弱势，只要想改变目前不合理的行情行规，厂家就不能依靠边干边改进。边干边改进没有错，错的是不知道改成什么样、没有终极发展目标，那样的话，就是在造上帝、拜上帝也没有前途。（泰愚，06年春，长春）
