爱华网近年来，随着葡萄酒文化的普及和消费者对健康的关注，以及周边大中型城市的酒水消费文化带动下，葡萄酒在小城市逐渐兴起，但小城市市场的葡萄酒营销由于市场和消费者情况的不同，简单套用大城市的运作思路，往往不尽如人意。就小区域市场的葡萄酒操作思路问题，本文归纳总结某知名品牌（简称C）在一县级城市的成功运作，希望对广大经销商以启示。 在J县（下辖11个乡镇，总人口38万，城镇人口为15万；人均月收入1000元左右），消费者对C品牌形成高忠诚度，凡点红酒必为C品牌；并且C品牌红酒已经形成习惯性消费，虽然7月是红酒消费淡季，但其销量并未下降，某酒楼（仅有60余个餐台）的月销量仍在200余标箱（指1*12的包装）。在餐饮终端消费的酒水品种中，C品牌葡萄酒已经取代黄酒（浙江传统酒水品种），仅次于啤酒居于第二位。目前，C品牌葡萄酒年销量达到3万标箱！在其餐饮市场的占有率高达90%！！！。 达成上述的营销业绩，该品牌经销商（简称S公司）只用了短短3年半的时间；尽管2003年上半年酒水行业深受“非典”疫情的影响，但S公司1-6月比2002年同期增长了70%；而2004年第一季度竟然完成全年销量的50%！！！ 沿着S公司的C品牌葡萄酒营销之路，我们可以发现S公司在市场推广、终端掌控、通路控制方面的众多实战理念虽然朴素，却是行之有效。 一、S公司的市场推广 在2001年，S公司刚开拓J市场时，餐饮终端的主流葡萄酒品牌是威龙、王朝（而长城、张裕等品牌主要集中在中小超市渠道，销量一般），葡萄酒的销量虽不大，但由于威龙、王朝进入市场的时间较早，消费者对两品牌的认知度、忠诚度较高，同时消费者已经适应威龙、王朝葡萄酒的口感和风格，与前两者比较，C葡萄酒的口感必然会因酿造品种、酿制风格的不同而存在差异，为了培养忠诚消费群体，必然要让消费者增加饮用C品牌的次数，使高端消费者尽快熟悉C葡萄酒的口感并建立C品牌认知，这是摆在S公司面前的首要问题。 S公司在走访终端中发现，葡萄酒在消费者的心目中还是一种奢侈消费品，并多数在应酬场所中消费的，其消费者相当部分是行政单位的领导，而且这些人一般是被宴请的对象，宴请方在菜肴、酒水品种的选择上大多要征求他们的意见，所以针对他们的推广十分重要。 1．关系营销引导消费： 作为一个酒水经销的企业，平时不免要和相关行政管理单位打交道，S公司在2000年多次寻机宴请此类单位的相关领导，在聊天中葡萄酒知识、C品牌便是不可少的内容，如此多次聚会下来，既拉近了双方的关系为S公司创造了一个良好的外部环境，又使他们熟悉C葡萄酒的口感，并对C品牌建立良好的认知。 因与S公司的关系良好和熟悉C葡萄酒的口味，这些人在日常的应酬中消费C葡萄酒的概率增加，在他们的消费带动下，使越来越多的高端消费者逐步接受C葡萄酒，进一步扩大了C葡萄酒的消费群体。 可以说，S公司成功推广C品牌的一个重要原因，正是这些特殊消费者的前期消费引导。
2．“会议用酒”培养消费 针对政府大中型会议和高官视察接待用餐而高端消费者比较集中的情况，S公司把争取会议专用C品牌葡萄酒作为重要的推广工作，在2000年以提供赞助、降低酒水价格甚至免费赠送的方式先后争取了众多的会议专用葡萄酒。 由于在政府会议或接待中，S公司提供了很好的产品和服务，与政府相关人士建立了良好的关系，目前，在J县几乎所有的政府大中型会议和接待专用葡萄酒都是C品牌葡萄酒。此举为培养高端消费群体和提升C品牌忠诚度立下了汗马功劳。 3．广告“四两拨千斤” 经过2000年一年的市场运作，C葡萄酒已进入J县主要的A、B类餐饮终端。为了在消费者作购买选择之前，增加产品、品牌的可见性，吸引消费者注意力，刺激购买欲望，S公司集中资金投入在终端的提示性广告上，具体形式包括店头广告、灯箱广告，为终端制作的包含C品牌名称和LOGO的烟缸、酒杯等更是不胜枚举。 具有创意的是，S公司为终端制作的轿车遮阳板，中午时刻酒店门前停放整齐的轿车上皆挂上印有C品牌名称和LOGO的遮阳板，异常醒目，宣传效果奇佳。 此外，自2001年开始，S公司在该县的一个主要道路的所有公交车站路牌上设立C品牌的产品形象广告；每年赞助J县的春节迎春晚会，投资虽小，但迎春晚会多次播放所带来的宣传收益却是无法衡量的。 二、S公司的终端掌控 1．酒水承包，控死终端 在2000年的一年中，S公司在同行业中率先进行终端运作，取得了显著的销售业绩，但很快S公司发现其他经销商也开始直供终端，与其正面展开竞争，并采用高进场费、高开瓶费的恶性竞争方法，为保持C品牌销量S公司只能继续提高针对服务员的激励，但此时S公司的进店价格已定不能提高，因而不可能继续提高对服务员的激励。为防止其他品牌的渗透和维持销量，如果S公司采用这种的方法，只能亏本做酒店，而且由于竞争，对服务员的激励会持续提高形成恶性循环，最终则是“不做终端等死，做终端找死”！ 当然，S公司可以更换产品品种，抬高价格重新进店，但消费者对一个品牌的认知更多的是从产品认知开始的，如更换产品则会使辛苦一年建立的产品形象付之一炬，又得和竞争对手处于同一起跑线，重新树立产品形象，同时还要面对消费者对产品更换、口感变化、价格提高而产生的疑惑。 经过慎重考虑，S公司认为避免与竞争对手恶性竞争的最为有效的方式就是控制酒店的酒水经营，即采取承包酒店的酒水经营权的方法，才能控死终端，掌握竞争的主动权，避免竞争对手恶性提高进店费、开瓶费。参考大城市酒水承包的情况，自2001年2月开始，投资近100万承包J县当时最大的四家酒店的酒水经营权，通过取消竞品葡萄酒品牌的开瓶费、调整竞品产品的方式，仅仅一个月就使C品牌葡萄酒在四家A类酒店中占据主导地位。 2001年承包主要酒店酒水经营权的方式，使S公司初识“承包酒水经营权”在培育市场、提高销量、屏蔽恶性循环竞争的显著效果，所以在2002年又投入150万承包11家酒店酒水经营权，而2003年投入200多万承包18家终端的酒水经营权。
2．钟情“领头羊”
一个新品牌切入新市场，首先要以强力把市场冲开，做出名牌和畅销的感觉，而这种感觉可以促使消费者买单提高终端的依赖性，又可使经销商进货利于开拓分销市场。 在S公司市场开拓时，面对流通、商超、酒店各种终端，S公司首先选择了酒店，但并没有全面铺开。 S公司认为，葡萄酒在国内仍处于市场培育期，仍被视为一种时尚的奢侈品，和高档白酒销售一样，一个葡萄酒品牌的流行也是从上往下传播的，或都是从有钱人往普通人流行的，只要抓住高收入阶层消费者，就可以影响中低收入阶层消费者；如高端消费者未培养好，便全面铺货，不仅投入巨大、分散精力，而且如果终端前几个月的销售不佳，很快就会被终端抛弃，对以后产品的销售造成不良影响。 在S公司眼中，在市场开拓期，开发何种终端，这就如同牧羊犬在草原上如何赶羊一样，牧羊犬如果每只羊都赶，则会疲于奔命而效果不佳，但只赶领头羊则其它羊便会跟进，亦步亦趋，这样事半功倍，能大大提高工作效率。 因为高端的消费者主要集中在高档酒店，S公司最初只有选择性地运做三家最大的A类酒店，并大力投入将其做成旗舰店，榜样的影响是巨大的，半年后其它酒店纷纷打电话要求进货，此时，S公司才顺势进店，不仅降低了进店成本也节省了谈判时间，省钱又省力，效果非常理想。 由于在酒店打开销路，葡萄酒的消费群体逐步扩大、C品牌消费群体逐渐得到了培养，J县的中小商超自动找上门来要求进货，形成了良性循环。 S公司在承包酒水经营权的过程中也按此思路操作，2001年只承包4家主要酒店的供货权，到2002年时，因为市场已经形成消费S公司经销的葡萄酒和啤酒的风气，其它酒店也主要销售这些酒水品牌，此时承包酒水供货权是顺理成章的事，有的酒店则是主动要求S公司承包。 3．“捡西瓜，丢芝麻” 在J县内市场，S公司并没有做所有的终端，而是采取只做18家A、B类形象店，把剩下的市场让给分销商做的方式。 S公司考虑到J县毕竟还有多家酒水经销商，如果S公司直控多数终端，这些经销商则会为了生存而经销别的品牌葡萄酒，并会与自己争夺A、B类终端，这样只能树立竞争对手增大了自己的竞争压力；同时，如果控制多数终端会造成自己销售人员、物流设备投资增加、组织臃肿，并加大管理压力，浪费精力。 现在，S公司操作A、B类形象店，而分销商则操作部分B类和所有的C类店，由于S公司已经左右当地的消费潮流，分销商往往对酒店只送货和结款，根本不用费心去培养消费群体，省心省力而利润又不少，自然安心而不经销其它葡萄酒品牌。 4．亲情营销： ①2003年非典时期正是餐饮业萧条之季，酒水业受波及而销售疲软，在许多经销商在收缩投入、消极观望之际，S公司却逆势而行、加大投入，支持餐饮终端和经销商共同应对“非典”所带来的严重影响。 在J县，受非典影响最大的往往是B类酒店，生意惨淡、“门可罗雀”，此时，S公司主动向直控的B类酒店赠送酒水而不提任何条件，支持酒店走出经营困境，可谓“雪中送炭”，令酒店老板十分感动，拉近了S公司与酒店的距离，达到了很好的效果。 ②虽然S公司承包了餐饮终端的酒水经营权，但酒店的餐饮部、采购部经理对酒水销售仍有一定的影响力。 针对此类人多是外地人的特点，S公司主要从生活方面给以关心，为其在租赁住房、购买生活用品等方面提供各种便利。每逢节日时，S公司便购买礼品和新鲜水果赠送。 ③服务员是终端销售甚为关键的人，对销量高低有直接的影响，但服务员的工资不高，非常注重物质利益，谁给的物质激励多就推销谁的产品。S公司明白自己的物质激励是有限的，但他们加强了与服务员的感情交流。 针对销量最大的3个A类店服务员，每个月各组织一次聚会，具体形式包括吃烧烤、包迪厅跳舞、集中生日晚会等，S公司的业务经理对这三家酒店的服务员熟悉到直呼其名的程度。 虽然服务员跳槽比较频繁，大多是在J县内，但无论在哪个酒店仍然支持S公司，因为S公司的感情投入给她们留下了难以磨灭的印象。 ④S公司经常与终端老板、经销商的进行沟通、聚会，与其交流经营问题、经验，为经销商和酒店构建了一个良好的交流平台。不仅如此，S公司更多在关心其家人，在其家人过生日时，则提前登门送上贺卡和礼品，一位经销商的子女就读于某大学，S公司多次前往探望，在其放假时，则派车接其回家……
这样，S公司与终端老板、经销商建立了紧密的朋友关系，加强双方的商业关系的稳定性，三年来，没有一个终端店老板违反酒水买断协议，而其分销商也一直保持了良好的业务关系。 做企业就是在做人，在商业关系中，往往是“投之以桃，报之以李”，以较少的投入赢得了经销商和终端相关人员的信赖，加深了双方的关系，为以后的长期合作奠定了坚实的基础。 三、S公司的通路控制 1．产品“联姻”： 在一级经销商的选择上，S公司一般只选择当地实力较大的酒水经销商，因为他们明白酒水行业的开拓、维护成本巨大，如果实力不足，根本不足以快速、充分开发区域市场，不可能选择小的经销商（可能比较听话）让其在经销过程中逐步开发、逐步发展，因为市场不等人。 但S公司遇到一个尴尬的问题，有的待选经销商在经销竞品的产品，因其实力大、经销品种多对新的品牌不甚感兴趣，同时还提出许多经销条件。对此，S公司除了用利益、前景、规范的营销政策等来吸引经销商外，根据他们还代理其它酒水品种而自己的经销品种不冲突，主动提出交换产品经销。 此举实现双赢，既丰富了双方的经销品种增加了收入，又加强了与双方的关系来往和利益纽带，相互督促，相互制约，最终这些经销商纷纷降低谈判筹码来经销C葡萄酒，因此打开了这些区域市场的大门。 2．倒做渠道 在分销市场的前期开发上，S公司采用倒做渠道的方式进行超前投入。 在一些竞争对手侧重投入而竞争激烈的重要分销市场上，分销商的实力有限或思路落后，开拓市场不力，针对此，S公司采用倒做渠道的方式，在市场开发的前几个月，联合分销商直接针对终端进行终端促销和终端买断，在费用分担上，要求分销商每瓶保留5元利润将其余市场推广费用全部由自己承担，待市场启动后再交还给当地分销商运作。这种倒做渠道的方式分析下来，S公司多半可能是亏损的，但他们仍坚持投入。因为S公司明白，做市场就如同“逆水行舟，不进则退”，如果市场被竞争对手占去主要份额，不仅以后的市场更难做，但仅让分销商自己前期投入则会因为无利润丧失信心而无心经销，而重新开发经销商则会因为价格透光、遗留问题等难以继续操作，只有保住分销商的市场和经销信心，才会有以后分销商的支持配合和市场增长，而今年的投入也可以在以后收回。 事实上，2001年8 -9月S公司在亏损的情况下与经销商联合开拓市场后，2002年经销商所辖区域的销量同比2001年增长了100%。
