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企业经营需要关注多重目标，而受时间、资源、精力等局限，有时很难同时实现多个目标的同步改善，而只能在众多可能目标中做出非此即彼的优先排序选择。这种涉及多目标冲突的取舍决策就需要明确企业决策的价值观追求，以下就是常见的几个例子。
原则，还是指标？
对于多属性或多目标决策来说，必然涉及属性或目标冲突时的取舍判断，通常有两种略有不同的考量，即依据非量化的原则（权重）或者按照可量化的指标（属性），它们共同构成了多属性或多目标决策的价值观基础。到底该关注指标确定原则，还是关注指标数字本身，实际上各有利弊。若关注轻重缓急、确定权重顺序、以行为原则为目标，则原则正确可保方向无偏，但有时人们会屈服于各种环境压力而导致原则逐渐飘移。若关注指标数字、确定绝对优劣、以行为规范与结果为目标，则指标明确可保精确定位，但会形成路径依赖而自我固化，甚至以偏概全，忽视未列入指标的其他非量化重要事项，结果顾此失彼。
在目标确定的过程中，是关注用以衡量目标的各属性指标的具体数字，还是关注各属性指标出现冲突时的相对权重，体现了数字导向还是原则导向的区别。尽管从理性上看，数字能够反映权重的思想，权重可以指导数字的确定，这两者对于企业发展的导向作用需要协调统一、相互配合。只是在现实操作中，人的注意力是有限的，如果所见到的目标都是偏离长期安全生存的原则，关注的都是短期急功近利的要素，加之对于整体运行很重要的一些性质似乎只能意会而难以准确测量或言传，那么结果会是什么呢？那些相对不重要的定量考核测评就会占据人们几乎所有的精力！这就是管理学界常说的，什么成为KPI（即考核所依据的关键业绩指标），什么就会变成泡沫。因为一旦什么东西成为KPI，就会受到各方面力量的过度关注，使某些局部要素过度膨胀，从而导致泡沫泛滥而变形走样，最终由量变引起质变——偏离有机体各部分需要协调的原则，从而产生整体运行失调危机。
对于有机系统而言，关键不在于数量，而在于适应、平衡，在于权变。需要明确原则：何时、何地、何种情境下，优先考虑什么因素，同时又能兼顾其他因素的影响。所以，对于那些重要而又无法同时兼顾的因素，只能一个时段关注一个要素，并通过不断调整关注的重点，从而做到在整个管理过程中实现对于重要因素的全面平衡兼顾。
过程，还是结果？
对于企业而言，不计后果，只求过程，显然行不通。但是另一方面，我们看到在企业或政府的职能部门中，因为效果难衡量，社会效应不可测，结果出现了以过程代替结果的情况。预算以活动量而不是所创造的价值为基准，今年钱花少了的部门，明年就会减预算，这促使人们想方设法不断增加预算，行政体系各部门之间的业绩比拼，在无形中就成了实际上的花钱比赛。基于以上情况，是否可以反过来说，企业经营可以只求结果而不管过程？到底应该奖励过程，还是奖励结果？管理过程，还是管理结果？回答这些问题，需要看具体情况。
如果对行为过程与最终产出的关系有充分的把握，企业的经营模式具有高度的可复制性，则更多地关注过程，自然就能带来预想的结果。而如果结果的产生具有不确定性，更多的是依赖于创新努力，受众多变动因素影响，则就不应对过程进行过多的干预。对于一个有机整体来说，失败可能仅仅因为一个局部的偶然失误就能引发，但成功往往需要各部门的协调才有效，绝不可简单地归因于单一事件或少数人，它可能与当时的景气、团队的合作、公司的整体声誉甚至还有其他项目的参照有关，因此，公司在奖励个人的同时，也要注意按品质奖励团队，以形成有助于公司整体合作的文化价值观，确保公司的长期健康发展。
创新，还是效益？
对于企业来说，长期创新与当前效益孰轻孰重？谁先谁后？其背后体现的企业对长短期关系的价值观。如果问一下：什么能支持企业活得更久？结论不言自明。在两者都比较重要而又不能同时兼顾时，通常只能采取在时间偏好上排序的做法，即通过一段时间倾向于一种选择，接着一段时间倾向于另一种选择，以此实现在整个时间过程中对所有重要因素的全面关注。
创新只能采取过程灵活、宽容失败、重奖结果的做法，而守成需要加强过程受控，以通过精益运作、不断改善带来满意的结果；过度关心创新，可能导致精细化工作不够，从而影响当前效率的提升，而过度关心守成，可能受困于现有产品，从而影响未来发展。关键在于：如何根据不同企业、不同业务、不同职能的具体情况，调控处理好两者的跨期选择关系。
在处理多种重要因素的关系时，最好的做法有如钟摆，不停地往复运动而又不失平衡性，这其中的动态权重与优先原则的确定正是决策管理的关键之所在。
