爱华网陈明哲博士 美国弗吉尼亚大学（University of Virginia）达顿商学院讲席教授，动态竞争理论创始人，全球著名企业战略专家。他于1988年在美国马里兰大学取得管理学博士学位，曾先后任教于哥伦比亚大学商学院与宾夕法尼亚大学沃顿商学院，教学、研究与咨询范围横越欧、美、亚三洲。陈教授将于今年担任美国管理学会（Academy of Management，AOM，全球最具影响力、拥有近两万名会员的管理学术组织）主席，是AOM成立68年来第一位没有在美国接受大学教育的主席。
陈教授近期在清华讲学之际，本刊对他进行了专访。
动态竞争理论：贴近中华文化
动态竞争思维更贴近中国实际。公司竞争战略一直是西方战略管理的主题。动态竞争理论关注公司之间的竞争互动，并结合了战略环境复杂与不确定的现实背景，大大发展了传统的竞争理论。与其他战略理论相比，动态竞争理论讲究相对性，更贴近中国思维，符合中国情况。动态竞争理论是以经理人行动为导向的战略的体现，是从管理现象中进行观察、再提升的。中国人讲“体用”，而动态竞争理论从哲学、理论思维，到经验和工具运用，都有一套完整的、一以贯之的思维方式。过去30年，很多中国企业家都是非常实际的行动派，从实践中学习，甚至是摸着石头过河。因此，行动导向、现实导向的动态竞争理论是更能深入中国当代企业家心里的。
以动态竞争理论来分析中国企业的“走出去”战略，我建议中国企业首先要固本。在许多世界级企业逐鹿中原，中国越来越成为全球化市场的情况下，中国企业首先要固本，才能往外扩展。同时要看到，为了保护中国市场，在竞争对手攻击性强的情况时，企业很可能要思考如何直捣黄龙，比如，在对手的母国市场做一些投资，开展一些行动。寻找竞争突破点时，我们可以挑出竞争对手最弱的一环：可能是供应链，也可能是对市场的敏感度，还有可能是调配整体资源的能力。从固本角度看，我们可以反向考虑自己企业哪一环最弱，因为对手可能在这一点来进行攻击。这就是动态思维。
理性看待竞争优势。企业要考虑如何持续保持自身竞争优势，如何比对手超前一步。企业能进行可持续发展，但我不认为竞争优势是可持续的。从动态竞争角度讲，任何优势都跟时间有关，是暂时的。如果你承认这个事实，能够早于竞争对手一步来思考问题，甚至自我否定，比如像Intel，不断否定自我，这样就可以推动企业的可持续发展。
当然，企业不断自我否定是一件很难的事情。安迪 · 格鲁夫说，只有偏执狂才能生存。自我否定首先需要企业有危机意识；第二，到底是自我否定，还是让对手否定自己，是一个基本的战略问题；第三，企业会从市场感受到一些压力，必须做相应的调整，来适应某些机会。星巴克当初是怎么发展起来的？就是利用地缘优势，加上生活方式的理念，目标对准白领阶层，把这三点合在一起，就是一个机会，但它比对手早一步看到这个机会。现在的星巴克已经不仅仅是一家咖啡零售商，而是代表了一种生活体验，一种品牌。
动态持续发展之路。面对不同类型的对手，中国企业如何谋求动态的持续发展？第一步就是把自己跟每一类企业进行比较，发现自己的相对竞争优势。也许相对于跨国公司，我们的优势是渠道；相对于国内比较强势的竞争者，我们的优势可能是品牌；相对于山寨型企业，我们的优势可能是优良的经营团队，更健全的组织架构等等。第二步是企业的战略取舍问题。企业可能希望自己发展的竞争优势能同时给两类竞争者造成压力；两者不能兼得时，要判断在企业目前的发展阶段，谁是主要敌人，谁是次要敌人。有些企业把重点放在跨国企业，因为可能在与跨国企业竞争过程中，能让自己变得更强，使企业在未来能去国外市场竞争。这是与每家企业发展的阶段相关的。
扎根中华文化，经营永续基业
西方管理模式与中国智慧相结合。在上一阶段，中国企业家赚的是“机会财”。从分工理论而言，美国企业与中国企业处在一个相对和平共处的时代；我们为它提供上游所有的制造，变成世界工厂来支持美国服务型经济。但是近十几年来，美国企业开始注意到，一批中国企业已经成长为值得注意的对手。同时，美国企业也注意到，他们自己有很多要反思的地方，开始接受要相互竞争的局面。下一阶段，中国企业要赚钱，就需要思考管理战略，如何利用管理制度和思维让企业获得发展。
在这种情况下，我们中国企业家要结合西方管理模式和中国文化优势。如果我们只是追赶西方管理模式，可能永远只是处于追赶的位置。因此我们的思考方式要转向跳跃（leap forward），跳跃的时候就需要智慧。中华文化源远流长，很多智慧是西方没有的。我尤其相信，中国传统文化和竞争哲学对中国企业会很有帮助，比如我讲的王道企业家，就是讲如何让各利益相关者取得利益的平衡，回到“天下为公”的观点。王道企业家的观点对于中国企业的永续经营，会有最直接的帮助。中国企业要获得“管理财”，就必须参考西方管理模式，并结合中国传统哲学、智慧甚至实务。把传统文化整合在企业文化中，关键是做好这几点：第一是领导人的决心；第二，把哲学思想和传统文化变成可以直接操作执行的东西。比如常州天合在企业全球化的过程中，确定在晚上两点钟开会，此时是德国时间八点钟，美国时间下午两点钟。这看似一个小问题，却反映了全球化视角，表现出公司的整个思维是从全球子公司、员工来考虑。所以，公司文化跟战略思维、运作和战略执行一定要联合在一起。
中国适合渐进式创新。中国正在从制造型经济走向制造跟服务混合型的经济体系，要达到这个目标，制造业要发展到更高的水平，创新会扮演很重要的角色。一种创新是破坏性创新，另一种是渐进式创新。中国企业的强项可能在后者，不一定要去搞破坏性创新。渐进式创新能把13亿人提升到一个更高的生活水平。
中国企业进行渐进式创新的优势在于我们比较勤劳、精益求精，甚至于从一开始就愿意花更多时间去想一些细节，愿意投资更多人力来注意管理流程，而不是一种创意式或者破坏性的创新。渐进式创新跟山寨不同，山寨只会造成短期的优势，它只是模仿。渐进式创新，除了模仿以外，还加了一些新的东西。山寨是绝对没有办法永续的。
做百年老店的智慧。百年老店没有几家，一家企业要松柏长青，一直处于上风，其实很难。企业需要非常有远见的领导人，或者一直保持创新。更重要的是，企业产品要一直赶上市场的变动。从现在的竞争环境来看，做百年老店会越来越难，基于各种原因：第一，成本越来越高；第二，国际化的速度越来越快；第三，科技越来越泛滥。所以企业的生命周期、循环周期会越来越短。昔日的巨无霸公司——美国通用，在1960年代还没有感觉到日本的压力。1968年，《商业周刊》（Business Week）有期封面是“日本人不可能攻占美国市场”。产品线的复杂化，工会、员工养老金等各种原因，使得通用一度破产。现在通用在进行再造，但是再造后的通用是比过去小很多的公司。这种不断被打败又站起来的过程，就是达尔文式的进化，或者说是熊彼得式的创造性破坏。某种程度上，是一种自然淘汰的过程。诺基亚完全忽略掉替代技术平台（alternative technology platform），错失了很大的市场机会，这可能跟他们高级主管的保守有关系（他们整个经营团队都是以芬兰人为主）。
全球来看，是有一些百年老店的。现阶段的中国企业在走向系统化、制度化。中国人讲“富不过三代”，但是在现代社会，“富及三代”绝对可能实现。首先，可以用公司治理方式来处理问题；其次，可以用职业经理人来处理问题。实际上，现代管理制度可以把中国传统对家族企业的重视变得更加有序。
