爱华网冯体纲 1921年，通用汽车公司是美国排名第二的汽车制造商，但其下属五个子公司生产的所有汽车，在美国汽车市场上所占的市场份额仅为12％。而福特汽车公司则主导了市场份额的60％，其在美国汽车市场上的霸主地位可谓无人能望其项背。一个人物的出现改变了这种态势。他就是通用汽车的领导人艾尔弗雷德·斯隆，他在1923-1936年间，用十三年的努力竟把通用汽车的市场份额提高到福特汽车的两倍。由此给通用汽车带来的市场优势保持到竞争更加激烈的今天。2007年3月份最新数据显示，通用汽车销售量仍然超过福特汽车30.7%。造成这种态势变化的关键因素就是斯隆行为、思想后面的管理模式。这种管理模式不仅给通用带来巨大利润，风靡企业界，甚至学术界和教育界也为之神摇。著名的麻省理工学院就将新成立的工商管理学院命名为斯隆管理学院，以表示对这种模式的尊敬。那么这种模式到底是什么样呢？《里程碑——伟大的斯隆 经典的管理》一书作了全面而准确的回答。如果一言以蔽之，斯隆管理模式就是将原则、方法和具体数据作为管理依据，强调对管理方法和客观事实的尊重。这些在现在看来极其普通的认识在当时的美国企业界看来完全像是象牙塔中的东西。在斯隆出现前的美国，历史上的风云人物是那些伟大的发明家和革新者，诸如安德鲁·卡耐基（美国历史上的钢铁大王）、托马斯·爱迪生和亨利·福特等。这些人有无数的奇妙点子和科学发明，基本靠直觉来决策。比如福特汽车公司的前任领导人在做出重新为总部定址这样一个重大的决策时，竟然不分析房地产市场、税金和位置的可变因素，不写可行性报告论述潜在的候选位置，也拒绝听取不同意见就做了决定。这样的决策方法在今天看来，是不可思议的。斯隆完全摒弃了这种做法。他说：“就汽车产业中的管理方法而言，过去和如今最大的区别在于：现在我们需要科学决策，而不是依靠直觉做决策。”根据这种理念，他提出了在当时具有革命性的意见，这些意见也构成了斯隆模式的要素：aihuau.com◆ 事实和数据既是做出决策的主要决定因素，也是惟一的决定因素；◆ 公司应该鼓励分歧和不同观念的出现；◆ 部门分权制与总公司集权制相结合；☆ 任人唯贤，注重人才的甄选；通过对事实和数据的分析，斯隆发现在低价位、大排量的车型领域，通用公司最重要的产品雪佛兰并不能与福特汽车竞争，同时还发现在其他细分市场，同属通用公司旗下的几个品牌在互相打架。斯隆立刻改变通用公司的研发策略、销售策略，避开正面强敌，消除内部消耗，从而使公司的获利程度大幅度增加。
通过鼓励分歧和不同观念的出现，一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特年轻的普通工程师勇敢的请求公司董事会给他10分钟陈述时间，从而免除了著名豪华车品牌凯迪拉克的消失，为凯迪拉克找到了新的客户群，挽救了一个工厂。斯隆结束了前任的独裁式管理方式，而创建了一种处在纯粹集权制和纯粹分权制之间的折衷式组织结构——联邦制或事业部制。其特点是：各部门具有高度自主性，但同时也要受到引导；总公司集中管理统一领导，但必须遵循规则和建议。这种组织结构将公司整体管理和最大限度的部门自我管理结合起来，目的是通过自我管理实现公司的整体目标。彼得·德鲁克为了完成《公司的概念》一书，用两年的时间参加了通用汽车公司的各种会议。他惊讶地发现通用汽车公司在挑选人才上所用的时间要远远超出在制定战略决策上所用的时间，而且作为首席执行官的斯隆在关于雇佣人才的讨论中表现得异常积极。德鲁克曾问斯隆：“斯隆先生，您为什么愿意在选择辅助用品部总机械师这样琐碎的工作上花四小时的时间呢？”斯隆回答说：“如果我们不花四个小时来挑选一名合适的人，那么我们日后将花掉400个小时来弥补我们今天犯下的错误。”通过这套组合拳，斯隆将科学管理引入了通用公司的运营管理、决策管理、组织管理和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理领域。这套管理模式也对世界企业的发展起了极大的促进作用，以至于八十年后在地球的另一端——中国，许多管理人员对这些理论也耳熟能详。但是，“知道”并不意味着“会用”。对于中国的很多民营企业家来说，其面临的管理挑战与八十年前的斯隆非常相似。能否减少拍脑袋决策而增加基于事实和数据的分析、能否容忍和鼓励反对意见的存在、能否在保证领导权的同时尽量分权管理、能否把人才的甄选和培养放在重要位置，将是对他们的一系列重要考验，也将决定着这批企业能否逃脱“未大先死”的魔咒，实现涅磐重生的梦想。
