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一、考察期间：2006年3月初前后共考察了6天
二、行销考察区域及地点，详见下表（表一）
onmousewheel="return bbimg(this)" height=120 width=492 onload=javascript：resizepic(this) border=0>三、拜访的客户联系表：表二略
四、针对上述区域地点的市场行销过程，对北京所辖经销区域的现状进行分析和总结：
1、优势：
（1）北京代理商做某某品牌已经有五年之久，下家零售商这块有一定的基础，都知道是皮鞋档次中的中高档品牌，这也是本品牌在北京区域进一步营销的基础。
（2）北京代理商作为北京某商会的副会长，在北京的人缘关系和客情这块拥有一定的魅力，这对树立本品牌的口碑有一定的影响力。
（3）某某品牌的产品的风格（款式、工艺）和质量在北京区域有一定的口碑，这为本品牌的可持续经营打下了一定的基础。
（4）在06年品牌启动阶段，总部在形象代言人、企业形象网站、包装改进、广东制造、店面形象等方面作了一些最基本的操作，这对本品牌的推广，起到一定的造势作用。
（5）某某品牌总部对本品牌06年的重点操作区域选在华北区域，对客户的支持力度增大，这对快速树立本品牌在北京的影响力起直接的效果。
2、机会：
（1）与本司产品风格直接竞争的品牌，我们不仅要学习他们的优点，同时也可以借他们的优势“借鸡生蛋”，因为他们在北京区域操作比较成功，我们可以在产品风格上树立类似品牌特点，巧用他们的知名度，以此机会开拓和容纳本品牌的市场空间。
（2）据市场信息反映，S品牌的影响力有所下降，M品牌目前还不具备强势品牌的力度，在同等产品特点的情况下，我们缩水10元左右的价格优势，趁势抢占同类市场细分的大空隙，这是我们06年市场拓展的大好机会。
3、弱点：
（1）本品牌在北京区域的赢利大客户非常少，零售客户网络不健全，从市场占有率的角度而言，某某品牌在北京的树立还处于起步阶段（绝对而言，还是零点阶段），虽有5年经营之久，但从赢利能力而言，并没有其它中高档品牌如M品牌同等的5年之久的优势，成为本品牌开拓市场的不利因素。
（2）北京代理商因各种原因，参与本品牌的管理非常少，这与中高档品牌的持续经营构成矛盾。
（3）北京代理商鞋子“牌多”，分散了对本品牌的管理精力，使本品牌在推广上被淡化。目前北京代理商是低档鞋子做得好，这会让人感到，他是卖低档牌赚钱的代理商。
（4）北京代理商“换牌”也快，这样会给造成零售代理商对经营北京代理商的信心不够，因此“苦心经营”某某牌让零售客户不敢投放入，抱着试试的态度卖某某皮鞋，这是存在很大的市场风险的！
(5)某某品牌目前在整个市场的知名度还不够，这个过程还将有一个长期的过程，所以，起步阶段对品牌的推广很吃力！
4、威胁：
（1）06年许多强势品牌都把北京区域作为重点区域操作，到时市场壁垒高，如果不加强管理和竞争，弱势品牌的细分市场空间将变得更小。
(2)在区域划分方面，如果天津、北京两地代理商不配合总部，无序竞争会造成该处的市场消退，某某品牌在客户心目中的地位下降，负面效应由此而生，到时会牌将不牌了！
（3）其它不确定的风险及因素所影响。
五、实施举措：
1、北京代理商必须要配合总部的思路，用档口“单店”管理经营某某品牌，让客户感觉到我们某某牌子是有信心地去做。目前这项工作正在落实。
2、关键人员如代理商本人或直接管理者，必须亲临档口，追踪客户，服务市场，如果聘用非家族人才，总部可以考虑配合代理商招一个熟悉北京区域的营销经理，协助代理商管理某某品牌。
3、代理商要勤于并及时反馈市场信息，以便使总部的资源有效地进入市场，不断树立某某品牌形象。
4、在聘用人员的安排上，某某品牌必须拥有独立的管理队伍，不能身兼各职，一个人不能参与“多牌”管理，这样才能有效地把握某某品牌在北京经销区域的发展方向。
5、配合总部按“06年区域协议”解决区域重复建设的无序状态，应该明白，总部的竞争力加强，某某品牌才能树立起来，没有品牌，代理商操作市场的竞争力从哪里来呢？所以这个问题必须解决！
6、从财务的观点而言，据代理商所言，三楼档口06年年租金13万之多，加之市场竞争使营销费用日增，所以，如果不加强管理，保守而言，是保本的生意，从库存等风险系数来考虑，有亏本的可能，赚头不大的，从这个角度而言，本司牌子在北京区域难得发展，不如不做！要做，必须亲自管理，让品牌“与时依地”不断地得到发展。
