爱华网从利润核算角度出发看二线品牌的产品结构调整及市场操作
一、关于公司产品的利润核算方法
通过调查显示，我们公司的成本及利润核算方法如下：
产品的销售成本=制造成本+变动费用分摊+固定费用分摊…………(1)
?变动费用=促销费+广告费+运费+销售税金及附加
?固定费用=管理费用+财务费用+销售管理费用
产品利润额=产品销售额-产品销售成本…………(2)
某类产品的销售额
变动（固定）费用分摊=总变动（总固定）费用×?------------------×100%……(3)
总销售额
从以上的计算公式中，我们可以看到以下问题：
（一）、从公式（3）中我们可以看出，变动费用和固定费用的分摊是按产品销量占总销量的比例来分摊的，这对于公司毛利偏低的上量产品来说，销量越大分摊的费用就越多，销售成本就越高，从而利润率也就越低，甚至可能为负；而工业贡献值高的产品（量很少）却恰恰相反，分摊的费用会随着上量产品销量的上升而减少，销售成本降低，工业贡献率升高。
（二）、在公司产能一定的情况下，我们很容易想到，有目的的减少低毛利产品的销量，增加高毛利产品的销量，就能慢慢提高我们的盈利能力，提高产品的平均吨价位；
在公司的盈利状态从以低档产品为利基向以高档产品为利基的转化过程中，我认为我们应该努力避免以下两种情况的发生：
（1）、高利润产品的开发与低利润产品的淘汰发生脱节，低利润产品在加速淘汰而能够在市场上形成回转的高利润产品却不能及时跟进；
（2）、我们目前以低利润产品为主的利基在逐渐减小，而以高利润产品为主的利基却没有相应的形成；
（三）、在依据公式（1）算出的产品销售成本来进行决策时，可能会对我们做出错误的引导；为了更直观的了解这一问题，我们可以做这样一个假设：假设我们的片装产品为A，每月的固定费用是5000元，A产品每件的制造成本为25元，每件的变动费用分摊为4元，售价（到岸价）为30元/件，月均销量4000件；从这个假设出发：
1、按照公式（1）中的算法，我们可以得出：
A产品销售成本=25+4+5000/4000=30.25（元）
而我们的到岸价为30元/件＜30.25元/件的销售成本，我们的销售A产品是赔钱的，针对这个情况我们可以做出如下三个选择：
（1）、马上降低A产品的产量；
（2）、逐渐淘汰A产品；
（3）、提高A产品的售价（到岸价）；
2、从另外一种角度来看，我们每个月的固定费用不会随销量的变化而变化，也就是说，如果A产品每月卖一件，我们的固定费用也还是5000元。那么，我们可以抛开固定费用，来重新定义产品的销售成本:
产品的销售成本=制造成本+变动费用分摊
从这个定义出发，我们可以得出：
A产品的销售成本=25+4=29元/件
而我们的到岸价为30元/件﹥29元/件的销售成本，也就是说我们每卖一件盈利1元，
A产品利润额=30×4000-29×4000=4000元，减掉5000元的固定费用，我们赔1000元，如果我们按照公式（1）的算法做出了前两种选择，每月所赔的金额都会超过1000元，产的越少赔的越多，如果一件不产我们将赔5000元。
二、通过产品涨价的方法来提高产品利润率，可能会出现的市场问题
（一）为了提高公司的盈利能力，我们可以采取两种方法：
1.不断推出新产品，并把新品定位为高端产品；
2.不断把现有产品提价，特别是销售较好的产品；
这里，我想重点分析一下第二种方法，仍然以A产品为例，如果我们认为A产品的利润率太低，需要提价，以提高A产品的利润率，我觉的在提价前我们至少需要考虑一下几个方面的问题：
（1）A产品是否有提价的空间？
（2）如果提价，我们的客户是否也能把价格提上去？
（3）由于县城和乡镇的消费水平有限，提价后如果县城及乡镇的消费者不接受我们的价位，那么，我们那些只卖正航产品（A产品销量占到总销量的80%左右）的忠实客户将向何处去，他们会怎么想？我们是否做好了放弃这些市场的准备？
（4）A产品提价后，其原来所占据的市场空间，将形成市场真空，我们的竞争对手将乘机进驻，为他们的生存提供好的生存空间，也让他们有了一定的利润空间，有了休养生息的机会，我们该如何应对，是否要放弃与那些紧跟我们的竞争对手在县级市场的竞争？
（二）以我们的片装产品涨价为例，来看看市场及客户的反应，这里的市场指的是以片装为主（销量占比在60%以上）的县城及乡镇市场。
1.片装产品市场目前的现状
在片装产品市场上目前主要有正航、吉人、美丹、健丰、达利、伟龙、（湖南）三和、鼎福、青援、三牛、永发园、中杰等，除此之外还有很多小厂家。在价格上，目前这些厂家的5kg片装厂价大致都在26元/件-31元/件之间，市场上向终端的供价集中在28-34之间；终端的售价也大都在3.5元/500g-5元/500g之间，超过这个价格带的产品要么卖的特别少要么就不卖，这意味着对于片装产品来说消费者心理价位在5元之内。基本上没有再上升的空间，在终端售价不变得情况下，对终端的供价就很难上调。下面是主要竞品的价格体系：
从以上的分析来看，我们的片装产品在涨到33元/每件后，我们将受到来自竞品的巨大压力，同时也将会给竞品造成市场机会。
2.正航现阶段给县城客户的感觉（尤其是那些只卖正航一个品牌且以片装为主的客户）：
（1）对片装产品不重视，单品越来越少；
（2）主推包装类的高利润产品，对上量产品不重视；
（3）有放弃县城市场，向大城市发展的趋势；
（4）在同类产品未涨价的情况下，产品涨价频繁，在涨价前没有做市场作出调查，没有计划性，常常是这一轮的涨价刚刚结束，下一轮的涨价又来了，导致我们在操作市场时很难给终端客户一个合理的解释，容易造成终端客户的反感。
（5）你们在春节前推出的2.5kg礼盒，第一批货是2.5kg,第二次发货时却变成了2kg，造成市场上同一单品、同一包装、同一条码的产品出现了两个克重。这让我们无法向客户解释，同时也让正航在消费者心目中的形象大打折扣。
3.以片装为主的县城客户方面的情况
客户对涨价后的市场普遍感到不容乐观，但他们和正航合作多年，对正航比较信任，考虑到转做其它竞品的风险和机会成本，大多保持观望状态，有政策就卖，没有政策就先维持着，实在不能维持了再说；这种状态对公司很不利。
三、目前中国农村市场环境的新变化
1.政府为提高农村的生活质量和消费水平，正在推出超市下乡的“万村千乡”工程，广大的农村市场将会逐步走上正规，实现超市化经营；
2.国家正在加大对农村市场的投入，如：减免农业税；
3.农民收入的多元化，如：外出务工；
4.农村消费者品牌意识的提高，中高档产品在逐步增长，如：伊利、蒙牛等名牌产品虽然很贵但还是比那些不知名的小品牌要卖的好，很大程度上迎合了农村消费者的攀比心理。
四、对产品结构调整及市场运作的几点建议
1. 公司目前在北方的三、四级市场有着绝对的优势，我们应该保持并加强这种优势，对竞争对手的上量产品进行打压，我们的利润低，他们的利润更低或者没有利润，我们打败他们后，他们没有了上量产品作后盾，县城的客户就很难整车发货，这就会造成他们的包装类高利润产品渠道不畅。相反，我们的高利润产品却可以顺利的跟随我们的上量产品进入三四级市场的现代渠道。
2. 对于公司的产品结构调整我认为应该分阶段进行，而且要与目前的市场环境及我公司在市场中的地位相吻合；一方面强化我们的优势，另一方面，努力弱化我们的劣势。如，对我们的片装产品（以进为退），我们不但不能淘汰，还要加强控制，根据市场的需求适当开发新品，或更换产品包装（延长上量产品的生命周期），给消费者焕然一新的感觉，让消费者感到正航是一个有活力的公司，这能起到很好的广告效应，也让我们的品牌有了很好的群众基础，为我们高档产品的逐步上市争取了时间，做好了铺垫；相反的，如果我们没有了上量产品作支撑，又没有广告的支持（广告的费用是很大的），我们的产品在三四级市场的成功率将会很低。
3. 对于现阶段的市场运作，我建议公司在一、二级市场只对有影响力的重点店进行资源投入；然后，把尽量多的资源投入到三、四级市场（控制点：A.确保费用转化为活动；B.确保经销商把返利投入到渠道中，保证渠道各层级的利润），主要是基于以下考虑：
a)卡夫、达能、康师傅等一线品牌主要市场在一、二级市场且擅长运作现代通路、品牌力强；而与这些一线品牌相比我们明显处于劣势，主要表现在：A.销售额与一线品牌相距甚远；B.品牌的影响力不够；C.盈利能力较差。因此，在现阶段我们不宜投入太多的资源在一、二级市场与一线品牌进行血拼。
b)相对的，卡夫、达能、康师傅等一线品牌不熟悉中国的三、四级市场，且缺乏运作中国传统通路的经验和方法。
c)主要以农村市场为主的三、四级市场，一线品牌由于没有上量产品的支撑，却显得力不从心，而正航已经有了很好的市场基础，这些市场自然就成了我们战略上的大后方；需要指出的是，达能好像已经意识到了中国三四级市场的巨大潜力以及他们在三、四级市场的劣势，已经开始在逐步推出低价位的产品（牛奶佳钙），来冲击低档市场，培育自己的上量产品，来带动其高利润产品逐步进入三、四级市场（即广大的农村市场）。
d)随着市场的发展，等我们成了三、四级市场的第一饼干品牌，再逐步加大对一、二级市场的渗透力度，从而成功的晋级中国饼干第一品牌，真正做到三个第一：销售额第一；品牌影响力第一；盈利能力第一。
