爱华网追求完成并超越销售目标是销售人员的职责，是企业生存与发展的基础。而每月销售目标的完成则是实现这一切的最有力的保证。但是否当月销售目标完成得很好就一定是好事呢？非也！在销售的表面繁荣下，其实也存在着很多隐忧和危机。在很多情况下，如果采用的销售方法不当，有销量不如没销量，销量越大，死得越快，不可不防。
1.淡季猛压货。
在薪酬体系以月指标的完成比率设计的公司，其业务人员常用这种方法来获得最大化的个人利益。如：有些公司按照工资参照系数×完成比例来设计销售人员的薪酬，一般底薪是固定的。在产品的淡季，公司会把任务定得比较低，在产品的销售旺季则提高任务量。于是给了一些善钻公司空子的业务员可乘之机：在销售淡季动用一切力量压货，以争取获得更多的提奖，指标越低压货越积极；在旺季销量很高但任务也高的时候，工作积极性却大大降低，能卖多少是多少，反正很难够得着更高的坎级。这种现象对产品销售的危害是巨大的，销售人员往往会忽略经销商的经营状态，对市场反应麻木，不利于整体销售，对新品推广和铺市的危害更大。
要解决此问题，一定要科学合理地设置薪酬体系，同时还应该加大对业务人员监督和考核的力度。
2.移花接木，暗渡陈仓。
这类业务员或区域主管，一般管辖很大的市场区域，在这个区域内，发展参差不齐，成长型市场、成熟型市场乃至新开市场都有存在。他们往往以开发新市场为名向公司申请优惠政策和很多配置资源，获批后却将优惠政策和配置资源运用到成熟市场，让老经销商大批进货，以完成销量。长此以往，既透支了公司的资源，打乱整体战略部署，又会形成恶性销售循环，为窜货埋下祸根。
要解决此问题，需要管理者加强过程控制，及时洞察资源去向。
3.每月两车，得过且过。
很多行业销售淡旺季差别不是很明显，在一些这样的公司里，销售人员只要能把销量做到公司规定的最低限量，公司提供的底薪加上完成最低销量的提成就足以使其生活很不错了，有心的开始做兼职或是暗地自主创业；懒惰者整天优哉乐哉，于是出现了一批“老八吨”或“每月两车（或N车）”。长期下去会严重削弱整个公司的战斗力。
这种现象是与公司粗放的营销模式以及薪酬体制弊端太多导致的，最好的解决办法就是加强管理，减少甚至废除底薪并增加提成比例，使其被迫积极起来，发挥营销人员应有的主观能动性和工作激情。
4.哪里产品好卖，哪里就有我的货。
在管理不规范的企业或是对窜货不是很重视的公司，很多善于投机的业务员和主管的钻营能力会表现得淋漓尽致，比做铺市和陈列等基本营销工作做得好多了。申请促销、利用差价、挪用费用补贴经销商，甚至利用公司物流系统的漏洞进行窜货，等等。很多窜货行为就与厂家的营销人员有关，他们收了窜货者的好处后，或是对其窜货行为视而不见，或是为其提供便利条件，更有甚者，公司销售人员本身就是窜货的操盘者。
要解决此问题，需要管理者在考核时不能只单纯地看最终的销量数字，还应调查产品的最终去向，及时发现这些“作弊”行为，并予以严惩。
5.准备调离或辞职，不顾后果地猛压狂推。
有此营销人员在调离或辞职前，采用鬼子扫荡式的蚕食政策，利用各种手段和资源进行不计产出的促销、威胁更换经销商、恶意窜货、局部赊欠、把返点转为货物等，只要能让经销商进一箱货，决不允许只进半箱，而全无帮经销商分销的想法。榨干市场的最后一点资源后，他们就开始挖空心思运作调离，没有如愿就辞职一走了之，把市场做成了“夹生饭”，留给继任者无限的苦恼，往往也很难在此市场站住脚跟。有些企业最初还把这样的业务员当成销售精英，直到后来才发现：就是某某在的时候把市场做死了！
早发现，早治疗，早健康，这就是对这类命苦企业的忠告。
6.频打电话和报告，拼命要促销。
一般很多业务在年初领销量的时候都会埋怨定的太高，比去年如何如何，但有一点是各类企业都很坚持的，那就是定完了销量不能轻易更改。于是务实的老业务员就是通过各种渠道，报告，电话，个人感情投资等等手段索要更多的营销资源用于对经销商的政策诱惑使其囤积货物。完成一个月，下月还是如法炮制，以至于月月要政策，月月要堆货，一月没有资源，进货都成了问题。
其实此类问题解决起来最为简单，就是对大区经理的费用进行监督和检查，要求按照年或者灵活点半年、季度等周期长些制定费用投入计划，而且不能轻易变更，计划越是精密周详，出现此问题的概率越少。但切忌一点不要太过于僵硬，不然面对灵活的市场变化有时会贻误战机的。
7.年底作阶段性的促销，跨年度摊销。
寅吃卯粮在销售上司空见惯的，往往被看做是智慧和策划的代名词。比如很多企业几乎都是按照阳历截止销售费用的，这一点也成了业务人员乃至大区经理利用的空档。在每年的12月份就做阶段性的力度较大的促销，一直延续到次年一月中旬或是更长的时间，这样不到结束时无法结算返点和费用，于是就吞吃了下一年度的市场和销售费用，但销量特别是计算年薪的大区经理确实很有收获，既不超额费用，又超额完成任务，岂不是营销人的一大乐事吗？在这些营销人员惯用的招术中，这一点才勉强算是入流，对市场的负面影响才是可控的，还可以延续这个手法，有补救的措施可言。
出现这种问题的企业以民企为多，主要是财务制度不健全以及和销售脱节造成的。为此正本清源是解决这个问题的关键之所在。制定和建立全面的与销售特征紧密相联的财务制度和体系，同时根据市场的发展和变化，及时修订财务体系中有缺陷的地方，防止销售打擦边球钻漏洞。同时要在费用结算上月清月结，即使市场变化再快，阶段性的促销也应该尽可能的减少费用误差。资源不菲是销售人员动脑筋的主要原因，比鸡肋还清贫的资源就会很少有人问津了。投机的可能性越低，销售人员运作市场的心态越积极。
8.截留市场形象、新品推广等宣传费用，全部用去做销量。
很多企业市场部功能不太健全，甚至没有市场部，而由销售部承担市场部的职能，这时空档就出现了。某些胆大妄为的营销人员把自己掌控的费用统统用于对经销商或是终端的促销，一切向销量看齐，不管老品新品，哪里出量就往哪里用。这样看似好钢都用到了刀刃上，长此以往，市场将逐渐干涸，失去发展的活力。这种做法危害实在大矣，而且可能滋生营销中的腐败现象，必须加以根治，否则企业将会被市场无情淘汰。
解决此问题需要细分销售目标、细化考核内容，把铺市、新品推广、产品陈列、广告、形象展示等市场生存与发展必需的工作全部列出具体的发展目标，把相应的工作成绩全部纳入奖惩机制。
以上这些现象都是很常见的，发生这些现象的企业和销售人员个人身上都有很多共性：企业在人力资源上精打细算，编制不足，甚至监控力量都不足；对经销商代理制高度依赖；只注重眼前利益，不考虑长远的市场拓展，缺少计划性；对市场价格的管理既缺少认识，又鲜有控制办法；对人员的考核只看表面结果不顾过程及其对市场的深远影响。销售人员则是不懂甚至讨厌分销，远离终端；不做基础，营销只做一半；讨厌新品推广，认为浪费资源又不出销量；喜欢靠价差打动经销商和市场；追求利益看眼前不看长远、顾个人不顾整体。以笔者多年的市场经验，认为可用“三化”药方来为医治这些“顽疾”，即：薪酬设计科学化，市场操作可控化，人才使用竞争化。
