爱华网尽管平均每隔几天就会有新车上市，尽管每天都闻降价声，尽管乘用车整体价格已比2004年初下降了22%，尽管已有像奥克斯这样的企业铩羽而归……无论轿车市场多么诡异莫测，国家政策紧箍咒多么声声紧缩，无论是商用车企业，还是零部件企业，凡是与汽车有关的企业都想进入轿车领域，甚至是一些“门外汉”也如过江之鲫，跃跃欲试。 中国的四大微车企业已全部涉足轿车，也都遇到了各自不同的烦恼。轿车成为围城“城外的想进来，城内的想出去”，这是钱钟书先生在其小说《围城》中所阐释的一个经典的现象。aihuau.com国内的轿车生产领域也正是如此，一边是轿车企业欠着银行大量的贷款也要降价也要扩张，或者早有“扯乎”之心，另一边是大量的企业要进来造车。为什么轿车能够如此“引人入胜”？从商用车企业来说，由于商用车作为生产工具，购买者要计算投入产出比，属于投资行为，发展潜力不大；而轿车是消费品，利润更为丰厚，有巨大的潜力可挖，绝对要比商用车油水多。另外，由于商用车起步早，进入门槛低，早就是竞争充分的领域，而轿车由于有国家发改委的“准生证”限制，控制很严，因此竞争还不太充分，增长的空间也很大。业内资深专家认为，除了商用车，实际上其他乘用车企业例如原先以生产SUV、MPV和轻客为主力车型的企业，也在扎堆造轿车，原因在于SUV、MPV的的市场很小，SUV、MPV一年也就各30万辆左右的销量，而轿车可以达到近400万辆。而对于微客企业来说，其面临的情况比较复杂，由于国家的环保和安全要求，其产品需要换代或退市，特别是微型轿车出来后，微客市场迅速萎缩，消费者原来买微面是图其便宜，而现在轿车也越来越便宜，因此导致微面越来越难做，利润也在进一步下滑，这也是其向轿车跨越的主要原因。昌河汽车股份有限公司董事长刘洪德也表示，越来越多的企业进入轿车领域，这是个误区，是几年前的惯性驱动，刹不住车。再者就是轿车对地方经济的贡献大，属于政府推动，另外也不排除有些企业家认为生产轿车会很有面子。进入的好时机已过尽管进入者众，但现在进入轿车的好时机已过，后进入者会很困难，原因之一是现在轿车本身的市场已经很拥挤了，竞争很激烈，甚至有过剩之说，特别对于经济型车这一领域，竞争尤为激烈。第二个原因就在于进入的门槛更高了，当初吉利、奇瑞进入轿车领域时，外资公司基本上没有做这种低价的轿车，一般都是10万元以上的产品，所以给了吉利和奇瑞很好的机会。而现在的的趋势是，一方面跨国公司也在做低端产品，5万-6万元的车都有了，例如悦达起亚、赛欧、富康等。另一方面，吉利、奇瑞等自主品牌也开始往上走中端，原来的3万多元，现在也在做五六万、七八万元的产品。但这个领域的利润却越来越薄，例如现代汽车去年微车销售是29万辆，但也有十几亿元的利润，奇瑞去年超过了30万辆，但利润只有1亿多元。这样一来，新进入者要从哪个地方切入会很难选择，已经没有多少机会。上海智策车业咨询有限公司总经理钟师表示，做乘用车风险其实很大，做轿车的其实也没什么经验积累。他认为仍有这么多企业要进入，可能是没吃过什么苦头也不想那么多风险，或者视而不见。业内人士认为，商用车企业转行造轿车无疑是“割肉转型”。在这个合资企业的产品多如牛毛的市场上，指望本土企业的产品一上市就热卖几乎是不可能的，因为其品牌、技术、服务都处于弱势，即使在价格上做文章，也很难与上规模的企业硬拼。如果生产的轿车得不到市场认可，势必要用商用车的利润来补贴轿车，长此以往，可能会导致恶性循环。都要新建网络对于商用车企业来说，向轿车跨越的烦恼主要来自于新建营销网络和营销人才体系。2002年哈飞推出了哈飞赛马，从而凭借赛马车型进入了轿车行业。随后哈飞推出路宝、赛豹等产品，实现了从微车到中级轿车的过渡，但同时也出现了不少问题。因为哈飞只有一个销售网络，是为销售微车而逐步建立起来的。哈飞销售公司副总经理张抗洪表示：“客户进入哈飞的展厅面对民意、路宝、赛马、赛豹等不同的车型难以选择，销售顾问也不知该有效地推荐哪款车型。”所以哈飞决定有针对性的实施分网销售。2006年初，哈飞正式从二、三级城市开始调整销售网络，新建的销售网点初步实现了微轿分离，对于先前的网点也根据经销商的意愿区分管理。哈飞集团副总康平坦言：“实践中亟待解决的是人员素质的问题，微车和轿车面对着两个不同消费群体，即使轿车内路宝和赛豹的客户也完全不同，所以需要针对性地为客户讲解并提供相应的售后服务，思维定势使得转变比较困难。大家都偏重大而全的产品系列，而较少地关注车型本身承载的人文因素，这也是自主品牌销售不力的症结。”哈飞遇到的尴尬同样也存在于其他厂商之中,昌河汽车在推出中级轿车利亚纳后，也不得不于2005年开始建立分销网络,投入4000多万元辅助经销商建立大量4S店，将微车与轿车分开来卖。江西昌河铃木汽车销售公司副总经理章长平说：“他们的身份和所处社会阶层不同，买轿车的人根本就不可能到微车店去买，而买微车的也不可能到卖轿车的店去买，所以我们必须分开销售。”同样，在长安奔奔2006年上市时，干脆直接通过新建的销售网络上市销售。而对于江淮、福田等转型做轿车的这类企业，当然更需要另起炉灶来建立一整套营销网络。专注的力量就微车领域的四大巨头长安、五菱、哈飞、昌河来看，目前他们都已先后进入轿车领域。2006年，相对于昌河而言，曾经在昌河之下的上汽通用五菱已经绝尘而去，实现产销46万台，同比增长36.5%，微型商用车市场份额超过38%，一举超过长期盘踞第一的长安，成为中国微车行业新的领军人物。最令人称奇的在于，五菱汽车仅凭“五菱之光”一款车型在2006年产销就突破30万辆，有人评价说“即使在美国这样一个汽车王国，单一车型、单一年度销量能突破30万辆，也是十分少见的”。其实，相对于长安和昌河来说，五菱的成功就在于其专注做微车市场。尽管其也有一款雪佛兰SPARK乐驰轿车产品，但其主要精力还是用在了微车上。五菱的发力是在其2002年与上汽和通用合资之后，充分吸收了上汽和通用各方的优势资源，在研发、采购、制造和销售等方面不断积聚成长能量。钟师表示，“上汽通用五菱做得好，是因为其后面有强大的支撑。通用和上汽进去之后，一方面有大量的资金注入，另一方面由于做微车风险不大，因此美国通用也不放弃这块市场，给予了很大支持。”实际上，五菱做微车的专注还在于其把精力集中在做二、三级市场和农村市场，例如针对微车市场的特性，上汽通用五菱做到了销售服务网络的精耕细作，增强终端渗透能力，提升4S店建设水平，在县乡建立快修中心，方便最广大的县乡用户。
对此，昌河董事长刘洪德也表示，“五菱值得我们学习。他们的确在微型车领域很专一，而中国的消费市场呈现金字塔形状，最下面最低端的是最大的，五菱就是抓住了金字塔的基座。”被轿车所困的不仅仅是微车企业，曾经在轻客市场风光无限的东南汽车，承受不起上轿车和合资的双重利好，走出了一条反大势而下的难看曲线。
