爱华网众所周知，企业在本质上是一定资源的集合体，正是这一定的资源在时空上按相对一定的规则动态地组合在一起才构成了企业及其运作的保证和前提，离开了一定的资源及其有序而动态地组合，企业就不可能存在和运作。根据邓正红企业未来生存三命题，环境是企业生存的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。在邓正红企业未来生存管理中，“一个方向”是由onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化来主导的，因此核心生存力形成的核心过程，就是将企业文化力转化为企业资源整合力。
核心是事物的出发点，也是事物的最终归属。从起点到终点，可能有多种路径，除了直线回归外，还有不脱离原点，这一点，对企业来说，就是核心生存，专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大，多元化经营不如专业化经营。国外专家研究表明，他们在对持续创造价值，并在10年中每年至少获得5.5％增长的企业进行分析后发现，大约80％的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务，这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业，在持续价值创造者中，仅仅占了5％。专家分析，目前中国企业还不具备走多元化道路的能力，因为无论是管理创新能力还是文化的积累仍然处于起步阶段。随着竞争的日益加剧，对资源的集中程度要求越来越高，对企业的专业化运营程度的要求也将越高。 核心回归决定了企业专业化生存，但是实施专业化生存的前提，必须明确企业的核心业务。企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。那么，如何判定核心业务呢？为了弄清楚企业的核心业务，企业管理者需要不断追问以下5种资产： aihuau.com ●你最有可能赢利的、忠诚度高的客户。 ●你独有的和最具战略意义的能力。 ●你最重要的产品。 ●你最重要的销售渠道。 ●为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中控制地位）。 如果企业管理者能够对以上5种资产做出明确回答，那么企业的核心业务基本上也就明确了。 中国石从2002年开始实施专业化重组，统一计划安排，统一资源配置，统一市场开拓，统一品牌形象，统一产品开发，避免了内耗，做大了市场，使中国石化在产品生产、销售等方面的资源优势转化为市场优势。 近几年，集团公司针对生产经营的“散”、“乱”现象，下决心进行专业化重组，实行计划安排、资源配置、市场开拓、品牌形象、产品开发“五统一”，使中国石化在产品生产、销售等方面的资源优势转化为市场优势，销售收入翻番，利润增长一倍，2005年《财富》全球500强排名上升到第23位。 由于历史等诸多原因，中国石化旗下的众多产品长期处于分散格局，没有形成统一的品牌，更没有形成统一的营销网络。分散造成每个企业单打独斗、各自为战；分散造成内部竞相压价，严重地削弱了集团公司的整体竞争力。陈同海总经理曾深刻地指出，“散”是乱之源、弱之根、败之先。 要改变这种散乱的无序竞争状态，就要“收拢五指”，就要“统一计划安排，统一资源配置，统一市场开拓，统一品牌形象，统一产品开发”。也就是在集团公司大棋盘下，根治各自为战的弊端，通过理顺管理体制来实现产品销售、市场开拓、产品开发、工程投标、售后服务、产品品牌、对外合作的统一格局，形成中国石化的整体优势。 然而如何整合，成为集团公司高层思考的重大课题。思路决定出路，布局决定结局。集团公司决定以专业作为整合的纵轴，将分散在集团内部的同类企业串起来。2002年5月，中国石化就成立了中国石化润滑油分公司，把旗下的润滑油企业进行整合，以“统一计划安排，统一资源配置，统一市场开拓，统一品牌形象，统一产品开发”为内容，开始了专业化重组的试水。2003年底完成品牌整合，将中国石化众多润滑油品牌统一到“长城”名下；2004年又实现营销渠道整合，长城润滑油销售统一收归中国石化销售公司经营。2004年4月，中国石化腈纶销售分公司在上海成立，分散于中国石化旗下的4大腈纶生产企业由此统一营销，形成合力。2004年9月22日，中国石化又在上海成立了沥青销售分公司。镇海炼化、茂名石化等8家沥青生产商的销售网络宣告统一，并将众多沥青品牌一并整合到东海牌名下，沥青年生产能力达到400万吨。2004年12月29日，中国石化催化剂分公司在北京成立，长岭炼化公司催化剂厂、齐鲁石化公司催化剂厂等11家催化剂生产单位整合为一个整体，18个品种的催化剂产品凝聚到一起，年生产能力达到86930吨。2005年5月10日，中国石化化工销售分公司在北京挂牌。化工板块主营业务范围内的产品，原则上都纳入集中销售、统一代理的范围。2005年6月6日，中国石化天然气分公司在北京正式挂牌成立。2007年3月13日，集团公司调整上游板块结构和体制，组建成立中国石化勘探分公司，部分石油局（分公司）按照油公司、石油工程公司以及油田基地系统“三分开”的原则进行重新整合。 一连串的整合重组行动，是集团公司党组“变指头为拳头”，通过治“散”，形成核心竞争力的重大举措。这种专业化重组实际上是一种资源整合，即通过对资源、市场、产品质量、价格等方面的统一配置、管理，形成集团一盘棋的局面，实现1加1大于2的效应。据统计，整合仅3个月之后，长城润滑油销售额较上年增长30％以上，高端润滑油销量增长100％以上。资源整合令中国石化这个拥有数千亿元资产的石化航母，迎来做精、做优、做强、做大的发展新时期。 集团公司的整合举措抓住了问题的关键，就是为了增强整体抗风险能力和盈利能力。因为许多国外大公司的实践证明，谁掌握更多的资源，谁就能在竞争中占得先机；谁善于把这些资源进行最优配置，谁就能在竞争中取得更大的优势。这个规律对于瞄准建设具有国际竞争力企业集团的中国石化而言，意义尤为重要。进行专业化重组后，专业化公司利用中国石化的资源、技术、质量、品牌和规模的整体优势，建立了统一的销售管理网络，实行统一资源配置，统一营销战略，不仅提升了经营管理和实战水平，而且巩固和提高了市场占有率。 通过“统一品牌，集中销售”，沥青分公司大大提高了与国际公司抗衡的能力，使得张开的五指攥成了拳头，在市场竞争中成为举足轻重的力量，具备了与国际公司抗衡的能力。“统一品牌，集中销售”后，中国石化沥青产品消除了内部的价格不良竞争，在国内1/4的市场份额中统一定价，在市场竞争中具有了价格影响力，对市场的变化也起到较大的影响。“统一品牌，集中销售”还提升了东海牌沥青的整体实力，从东海牌沥青在F1赛道的成功应用、东海大桥的顺利摊铺、首都机场高速公路的改造、杭州湾大桥的顺利施工，直到用于北京奥运场馆的建设，使得东海牌沥青这个石油化工行业的小产品做出了大品牌，东海牌沥青已经成为国产沥青品牌中的领头羊。于小桥感慨地说，这就是发挥中国石化整体优势的力量见证。 “五统一”实施后，还可以有效配置资源。以沥青销售为例，沥青产品受季节影响较大。北方沥青销售淡季，却是南方的旺季。以前，受区域限制，西北地区一到冬季就销售困难。集中销售后，资源可以统一调配。到冬天，沥青分公司就可将西部的沥青调剂到南方。 同样，在润滑油行业，自2004年4月中国石化顺利完成了润滑油品牌整合工作后，中国石化润滑油事业发展从此进入全新快速发展阶段。就在品牌整合当年，长城润滑油销售额较上年大幅攀升，多达20大类700多个品种布局全国。同时借助F1等国际重大车赛，长城润滑油已经占据了国内市场1/3以上的份额，品牌价值达到85.03亿元。长城润滑油不仅获得了越来越多客户的认可，也成为中国润滑油的代表。每天当中央电视台黄金时段播放长城润滑油广告的时候，作为石化人，自豪感油然而生。 在对催化剂整合后，2005年中国石化品牌催化剂在国内市场占有率达到70%，出口比例超过10%。催化剂分公司生产的炼油催化剂、化工催化剂和基本有机原料催化剂三大系列100多个催化剂产品，在满足中国市场需求的同时，还远销亚洲、非洲、欧洲和美洲近20个国家和地区。 从1月20日至21日召开的中国石化化工销售分公司首届年度工作会议传来令人振奋的消息，化工销售经过整合后，以“抢占市场，完善网络，打出品牌”为目标，以科学发展观为指导，以市场为基础，以效益为中心，内抓管理、外拓市场，发挥整体优势，取得了较好的经营业绩，2006年共销售系统内产品1958万吨，比2005年增加154万吨，实现产销率99.6%，销售计划完成率102.9%。 中国石化通过这几年的专业化整合收到了很大成效。2006年，中国石化原油产量突破4000万吨，天然气产量73亿立方米；炼油能力名列世界第三，加工原油1.46亿吨；乙烯产能名列世界第四，生产乙烯616万吨；拥有亚洲最大的成品油营销网络，自营加油站数量达到2.8万座，名列世界第三，为中国消费者提供了1.12亿吨成品油。当年主营业务收入突破1万亿元。但是中国石化要从根本上改变“散”的被动局面，依然要做出艰巨的努力。正如陈同海总经理指出的，虽然适应市场经济和现代企业制度要求的体制框架和机制雏形初步建立，但产业分散、布局分散、管理分散等问题仍然突出；虽然生产经营总量规模和效益大幅增长，但缺乏具有自主知识产权的核心技术；虽然上中下游一体化产业构架基本形成，抗风险能力明显改善，但产业结构仍然不尽合理。虽然油气资源基础得到巩固，资源结构趋于合理，但资源不足仍是制约持续发展的突出瓶颈；虽然炼油化工产能大幅提高，但集中度不够高；虽然油品销售网络基本形成，化工销售已经集中，但要适应完全放开的市场竞争要求，还要不断完善网络，提升质量，打好品牌，增强竞争力。
