品牌运作 多品牌运作 新科龙面临大考



2006年9月,借助发布科龙新标志的机会,海信集团同时正式启动全新的多品牌策略。在未来的发展中,“科龙”将专注于空调,“容声”将专注于冰箱,而“海信”则是集团品牌,也是涵盖电视、手机、空调、冰箱等多个产品的综合品牌。

由此,在白家电层面,“海信”、“容升”和“科龙”三个品牌如何运作问题成为摆在科龙面前的难题。我认为:这也是海信整合科龙最重要的战略问题。

市场细分难题

面临多品牌运作的科龙,需要对现在品牌和产品之间的关系进行全面的调整和规划,有以下几个方案两种选择:

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一是在白电领域,海信、科龙、容升并存,在同一业务及产品领域多品牌运作。这种战略选择的理由是:从过往的历史角度来看,海信在白电领域业绩不错,起码是符合期望,收购了容升和科龙之后,通常情况下,无论情感还是理智上,海信的决策层都会百般呵护、难以割舍海信品牌,因为这是血浓于水的感情;从现实角度来看,多品牌共存目前一定是可以增加市场份额的,现在容升和科龙品牌正从低谷走出开始上升,海信也发展良好,很难进行品牌的取舍。

但多品牌运作隐含一些问题:其一,如果几个品牌是同一类产品,在目前的市场情况下,无论是进行目标市场细分还是进行渠道区隔的可能性都很小。多品牌决策首先想到的方案一定是市场细分,各品牌分别面对不同的目标市场,这是一般的原则,但冰箱和空调很难进行市场的区隔和划分,因为这类产品的顾客需求往往是集中分布的(尽管有个性化趋势),而不像时装类产品,需求具有高度的离散性。

从实践角度看,一个低端一个高端是不现实的,两个都不大可能成功。因为在家电市场上没有一个国产品牌是做低端成功的,也没有一个国产品牌是做高端成功的。“趋低”是现在的流行消费趋势,消费者都趋向于选择价廉物美的商品,只定位高端会失去市场基础。而只定位于低端,则找不到附加值源泉。白家电品牌的产品线选择,只能像诺基亚手机那样,拉长自己的产品线来满足不同类型消费者的要求,这几乎是规律。只有一些外资品牌是依靠独特产品来占据某个目标市场,比如:苹果电脑,而中国品牌走这条道路很难,一般情况下只能是走大众化道路,贴近最广泛的消费群。

如果按技术区隔,比如:海信和容升各做一种技术特色的冰箱,操作起来也不现实。现在家电产品功能聚集化趋势明显。空调也是如此,比如:现在中国市场上空调还有变频和非变频之分,而在日本所有空调几乎都是变频的,它是一个技术平台。

有些同类产品多品牌共存,是通过渠道来区隔的。比如:科龙走一个渠道体系,海信走另外的渠道体系,这是多品牌存在的另一个依据。从目前看,这种区隔有一定的可行性,但随着连锁大卖场份额的提高,家电零售业态的成熟,渠道区隔现实条件也会逐步消失,虽然这需要一个过程。

可见,对品牌进行市场区隔操作很难,可行性很小。

不均衡宿命

而如果品牌之间不区隔,资源就会分散。如果是同一个团队或组织进行操作,必然出现用力不均,不同品牌表现各异,同时不同品牌在不同的区域市场上竞争优势也有差异,比如:有些地区非常喜欢容升冰箱,有些地区非常喜欢海信冰箱,区域不均衡。这样会带来两个结果:一是某品牌可能越来越强,另一个品牌可能越来越弱;二是两个品牌都做不强,因为二者彼此有内部竞争和牵制。

所以,如果从长远战略考虑,品牌还要适当集中,应该是一类产品只对应一个品牌,集中做成一个国际性品牌,虽然现在还不能说保留哪一个。这种做法从一般逻辑或从短期来看似乎是不正确的,但战略选择和常识是有区别的,企业家有时是需要有所取舍的,为了大得就必须大舍!就海信品牌而言,在黑白家电两个领域比翼齐飞,从产业竞争的战略角度看,似有道理,其实不是大道理。经典管理理论告诉我们:要聚焦,在某一领域形成真正的核心能力。

(本文作者系华夏基石咨询集团合伙人,管理咨询专家)

责任编辑:田 耘

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