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.c.平衡中的变化 众神或文化之间的平衡都只是暂时性的，因为组织必须不断地对环境加以反应。成长是文化变化中的一个典型的自我诱发性问题。拥有技工的小型陶瓷厂，受到成功的鼓舞而成长，并实现机械化。但又随着狄奥尼索斯与阿波罗两个体系的对抗，而卷入冲突之中。人们会讨厌记账、记录、标定项目与计算成本等等新要求；他们也不喜欢花跟他们薪水差不多的钱，雇用一些外行进行销售与记账。他们可能会聘用一位行政人员，并希望新情况到此为止。然而，新情况是不会不出现的，这些他们创造出来的力量，有它们自己的生命，或者至少有它们自己的文化。 这种“成长阶段”的问题很普遍。当某个体系成长时，宙斯便引发出阿波罗，接着就需要雅典娜来维持其发展。“管理”于是成为了对上述三者，有时甚至是四者同时在一起时的一种相互协调、联系。以前，“管理”只是指“宙斯”，现在则只在某些情况下才如此。很自然地，人们会很难理解为什么昨天行得通的运作方式，今天却行不通。这种文化的变化会让人觉得压力很大。当文化冲击个人时，这种文化上的改变似乎带有丧失自我的感觉，“我再也不能够做好事情。‘我’到底哪里出了问题？” 具有讽刺意味的是，带来成功的方式并不是保持成功的最好方式。在战役中发号施令的人，往往并不是管理被他征服的领土的适当人选。制定计划的人常常不是执行的适当人选——这是一种文化上的失误。比如，下面这个博斯克化工厂的故事。 博斯克化工厂的故事 英国博斯克化学有限公司的运营一直保持良好。他们的八条生产线所生产的内销药剂，使他们的交易额与利润的年增率达到了25%。到目前为止，他们主要是以伦敦一家批发仓库的现场销售为主力。但是他们觉得他们的交易额说明，他们应该有自己的工厂来进行调货与规划。根据预计的工厂花费和销售的持续成长，放开手脚去做，他们的愿景看起来很不错。他们所需的基础原料在当地就可以取得，而进口的制成品则相对比较昂贵。 他们一直是当地唯一一家配销商，根本没有制造上的竞争对手。因此，公司买了一些最好的制造器材，聘用了一个9人小组来监督工厂的设计与建造。之后，这个9人小组成了为该组织的第一个管理小组。 这9个人都很年轻，自身条件很好，拥有组织所需要的各种才能，公司支付给他们的薪水相应也比较高。他们的领导人是34岁的马丁，他是被指派为工厂经理。马丁就是这个小组的象征，深具理想色彩，做事热忱，而且把工作视为一个向大家展示“工厂的工作不仅有意义又有趣，而且对个人与组织都有益”的机会。 这9个人在一个大房间里一起工作了两年，房间的中央摆了三个新工厂的模型。他们计划好了所有的事情——从机器的设计规划到餐厅的布置，从薪资层级到制服定制。他们围坐成一个圆圈，这一点生动地反映了马丁的管理方式——一种由同事间彼此尊重所激发出的共同解决问题的方式。他们希望全厂的400名员工也能像他们这样工作，当你去参观他们那个大房间时，你会发现，这个房间充满了兴奋和理念，充满了生气勃勃的情谊。 在第三年，工厂开工了——只比预计时间晚了一个月。由于实行自行制造和销售，因此积压了许多订单。当时全球性的经济衰退开始了，随之而来的是商业利润的萎缩，英国的通货膨胀也开始了。这家工厂前几个月的情况实在很艰难——他们称之为换牙期的不适——机器故障、操作机器的员工没有经验，以及不符合期望的一些产品质量问题。1974年实在是个灾难之年，他们的销售业绩不断下滑，客户又给他们施加了极大的压力：他们要求及时送货，缩短生产作业时间，以及要求特殊的定货类别等等。然而该公司的标准化生产进度是根据电脑测算出来的，设计好了的系统根本应付不了实际的情况。相反地，倒是有无止境的临时调整要做，每天都有新的问题要解决。成本提高了，人们的心情也浮动起来。原本为人员和设备扩充所准备的空间，现在看起来似乎很多余，而销售上却没有如预期地增加。因此，工厂开始裁员，而这时工会进驻了工厂。 那9个人几乎不断地在开会。根据他们的传统，任何问题都会被做成一个计划，并且指派一个计划小组来处理，6个月后他们已经陆续制定了47个计划。生产工程师伯特参与了其中的23个计划，马丁开始掉头发，又离了婚，于是，这个九人团队的成员普遍开始对命运产生一种困惑、不安和非理性的愤怒。“事情怎么会搞砸呢？我们都是有才华、年轻、卖力工作又投入的人。为什么会行不通呢？” 老板责怪马丁，说他应该要强硬些，要拒绝一些人，还要多吼一点，减少无止境的管理委员会的工作。可是马丁需要时间，因为没有谁能在不到两年的时间内就让一个公司蓬勃发展起来。参与式应该是解决问题最好的方式了，但是生产经理迈克却对此作出了非议。他说：“这只是个制药工厂，根本不需要用脑子解决问题。只要一些工人和一个制造系统就够了。”而其他的人则责怪九人小组：“他们怎么不好好做自己的事？总是要我们帮着处理问题。那可是他们该处理的事，不是我们的。我们可是都知道他们有特别福利，还可以享用豪华咖啡屋。” 接着，这九个人陆续离开了。其中三人知道在博斯克没有晋升的前途，而跳槽到其他公司去了。马丁在一次争吵中解雇了另一个人（这大部分是为了他自己的自信心而做的） 。裁员削减了总人数，经验也开始能让机器维持运转了。出乎意料地，美国的母公司给了马丁“新产品经理”的职务，而他也接受了。 迈克接管了马丁的职位，系统取代了计划；参与式的问题解决方式，在难懂的术语中被“角色与责任”所取代了。原来的“九个人”已变成“三个人”，领导者变成了迈克。他们每个月定期召开会议来沟通信息。不过，是由迈克解决了问题，然后再告之其他的人。 他们说这实在无聊，可是结果看来还是不错的。雅典娜负责开拓局面，阿波罗负责经营。只不过要同一人既擅长开拓，又能在稳定状态中表现优异，实在是件难事。组织“的确”能做适应调整，不过那得付出痛苦与时间——除非他们明白到底发生了什么事。 关于这种问题的大致模式是，不论改变的大小，都会涉及到在文化与众神的平衡的后续变化。如果文化上没有发生变化，那么工作上的需求与管理方式之间，便会有不协调的情况产生——在文化不平衡的情况下，成功只会导致效率低下。但是在这些情况中所需要的文化变迁是很难刻意形成的。我们是有文化习性的生物，不会随便更换信仰的神，更何况过去这些神一直都很眷顾我们。因此，我们往往必须受到震惊才能在文化上有所改变，必须在组织的文化冲击下才能激发改变。组织发生重大改变的过程，已有一个模式可循，比如： 改变的步骤 针对近年来主要组织变化所做的分析，为我们呈现了一种几乎不可能被更改的模式： 惊恐：组织面对一些警告性的征兆——即将破产，销售突然下降，大罢工，盈余萎缩，运营出现很多困难。 新人：新人被带入组织的高层。最常见的情况是有一个新的行政主管来做一些有必要，却常常让人觉得很痛苦的重新结构的工作。由于此时需要有果断的行动，在情报不足的情况下做出迅速的决定，还需要某种程度的无情，所以在高位的这位新人通常是宙斯型的人。 新方向：新组成的组织高层会重新排列混合事务的优先次序。某些活动方针或产品会被取消，同时会出现新的取而代之，而组织的一小部分可能会被卖掉或关闭。如此才可以把一切资源都集中到最优的部分。新的策略也应运而生。 新团队：新策略会带来新的结构。这种新结构代表个人角色与责任的改变，同时引进新的方法与体系。 似乎只有在组织自动承担问题的“附加变化”状态时，才有可能避免这种连续发生的创伤。当事情走偏时，似乎需要有个组织性的大地震，来改变众神间的平衡状态。 （斯图亚特8226;斯拉特（Stuart Slatter）所著的《企业重整》（Corporate Recovery，由Penguin出版社于1984年出版），对被迫形成组织变化的原因与过程，给出了精彩的分析。)
