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现在我们需要进一步来审视以下这些问题：组织中影响众神之间或各种文化之间的平衡的力量；在必要的时候改变文化混合的问题；如何维持平衡而不致伤害个人文化。如果某种文化混合出了错，或显得很不平衡，或当需要有所改变的时候却没有改变，就会导致该组织管理松散，工作效率低下。这种现象可谓是组织里的隐形癌症。 有效率的组织通常已经通过试验和不断的适应，建立起了自己的平衡混合体，做到了文化适宜性的要求，而且将管理松散现象发生的可能降到了最低。但是，如果要继续成功地做下去，就必须首先理解这种成功的本质。宣讲本组织的成功历史，并不足以教会他人运用这段成功的经验。因此，我会试着以功能的角度，而非历史的角度，说明有效率的组织如何达到众神间适宜的平衡。组织性社会中的组织，更需要的文化适宜性，而且现在就需要。在经过达尔文般的进化过程之后才能完成此目标，是它们所无法接受的。 下面我们要探讨的是，影响文化混合的选择的力量，以及管理和改变该混合的方法。 你会如何解释？ 一个到欧洲参观的美国人评论说，每当他在欧洲询问有关某事物的原因时，他总会得到一个跟“历史”有关的解释，比如，“因为那个国家的国王和贵族们是以这种方式聚会的”，或是“因为我的祖父喜欢从他的卧室远望那个风车”，或是 “因为我们的家族不赞同学校教育”，或是“因为当该公司隶属于铁路公司时，他们可以免费去旅游”。 那个美国人说：“在美国，我通常会得到一个功能性的解释。或许这就是为什么欧洲人都很有意思 ，而我们则比较有效率的原因所在。” .c.影响力 组织必须面对几个力量相互对抗的压力。所谓管理，就是调节不同的职位和不同的文化之间的对抗的力量。不可能有放之四海而皆准的公式可循，因为，每个组织对这种压力的感受是各不相同的。描述这些对抗力量的最好方式，是把它们的影响效果描述成某种特定趋势，例如：“该力量越大，则越可能……” 这当中主要的对抗力量有： ● 规模（Size） ● 生命周期（Life-cycles） ● 工作模式（Work patterns） ● 人员（People） 以下是对各种力量的影响力所做的概述，然后我们再回来讨论应该如何处理这些问题。 .c.规模 你一次可以列举出多少个与你有关的人？50个，100个，还是1000个？当然，这要视你和他们的亲密程度而定。不过对大多数人而言，答案一定是比较接近50，而不是1000。除了阿波罗的角色文化外，其他文化都要依靠工作团队成员的互相了解才能运作。互相了解表示的是了解对方的个性、才能、技术，至少也要知道对方的名字。 “组织越大，就会越像阿波罗的组织”，这是一般的趋势。我个人则倾向于安东尼8226;杰伊（Antony Jay）的“以10为饱和标准”的实验性规则，也就是说，一旦一个团队超过10个人，一个部门超过10个团队，一个公司超过10个部门时，就得依赖一些形式化的方法进行控制与联络。一个只雇佣了三个工人的农场主根本不需要阿波罗式的管理手册，一切皆可按照自己的直觉与方式进行处理。一所小型的小学校，只要有极少的非个人的联络、协调，和简单的层次分工，就能顺利地经营下去。而在一所大型的中学里则无法做到。“小”绝不是阿波罗式的。这并不是说“小就是美”，但有许多小公司把扩展当成其目标，却在完成目标后，又痛恨它所带来的一些变化。从宙斯或雅典娜转变为阿波罗，是个很激烈的转化过程。所谓“帕金森定律”（Parkinson*s Law）指的是，行政管理部门总是比其他部门成长得快。这个定律忽略了我们还未审视的具有影响力的其他因素。但是，如果我们把行政管理部门总是比其他部门成长得快的法则转化为一种趋势时，也就是强调说，规模增大代表稳定状态比例的增加，即形成了一个较大而平稳的正方形。 研究与规模 在许多针对组织的描述性研究结论中，规模增大所产生的影响，并不让人感到惊讶： ● 当组织的规模增大时，相互协调联系与监督的需要也随之增加。 ● 当相互的协调联系与监督增加时，官僚作风也随之增加。 ● 当官僚作风加剧时，非个人性的控制也随之增加。 ● 伴随着非个人性的控制而来的，是旷工率与员工流动率的增加。 ● 组织的规模越大，成员彼此间的平均沟通量就越少。 ● 规模越大，专业分工程度就越高。 ● 分工越细，每项工作的复杂性就越低。 ● 尽管帕金森定律认为如此，但是行政管理部门的扩张，并不见得总是比其他部门来得快。 ● 阿波罗的规模会不断地扩大。
