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.c.激励与报酬的方式 在这几种onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化中，狄奥尼索斯型的人当然是最具个人主义色彩的。必须重申的是，我们很难精确地概括他们的特点。因为他们一直坚持，甚至可以说是夸大自己的独特性。如同宙斯型的人一样，狄奥尼索斯也想用一己之力使世界有所不同，但却不必通过权力、人或是资源来达到此目标，甚至不必被别人注意到。对狄奥尼索斯而言，无人注意的一首诗、一幅画，或是一个被治愈的病人，都足以作为对他们的回报。有趣的是，真正的狄奥尼索斯型的职业，也的确禁止任何形式的广告宣传。而越类似于雅典娜的职业，如咨询师、房地产公司、建筑师，则越会用一些谨慎的方法来提高自己的知名度。 狄奥尼索斯重视个人自由胜于其他一切。他们重视行动的自由和言论的自由，以及最重要的时间上的自由。至于对社区或组织的义务，他们认为那是社会契约的一个必要部分，所以他们会无怨地承担，但义务还是越少越好的，这样才无损于他们的自由。狄奥尼索斯喜欢被人咨询和事先拥有否决权，但不喜欢参与；喜欢别人问他们的看法，但不喜欢被人强制发表意见。 就精神契约而言，这样的观点本质上似乎很自私，但我们必须记住，这些人根本就不是真想在组织里工作。他们纯粹是为了便利——他们自己的便利，而在组织、社团，或合伙企业中，做一个独行侠。如果为一个规模较大且有很多文化混杂在一起的组织工作，只有当狄奥尼索斯型的人有着超群的才华，或是过人的专业技术时，他们的价值观或是精神契约才有可能被别人容忍。在后面我们会看到，当那些没有什么才干的人开始要求狄奥尼索斯式的契约时，问题就会出现。 关于组织的效率，最重要的是文化上的纯粹性。每个组织都有自己的神，和谐就是健康。当众神在一个活动中展开竞争时，混合便产生了。文化适宜性原则已经受到了破坏。 如果和谐即健康，那么所谓“健康快乐的组织”就是指，一个在特定的文化中运用适合该文化影响方式和假设前提的组织。因此，只有当宙斯式团体的成员做到了雅典娜的说服与逻辑推理时，它才能在宙斯文化中产生效果；在阿波罗的结构中，则需要有必要的权力。阿波罗的技术和规则手册会被宙斯型的人所忽视，除非这些东西符合他们的目的，或是这些宙斯型的人出于对手册作者的尊重（如果这个作者能被认同的话）。改变周围的人，不会对阿波罗式的组织产生多大的冲击——尽管这种改变对于个人可能是非常重要的学习经历。因此，在阿波罗组织中，“工作的轮换”是一种受欢迎的个人发展形式——它开发了个人的潜力，又不会影响到组织。相反地，对宙斯式的组织来说，只要其中主要的人、主要的团体维持不变，那么，阿波罗的对结构或程序的改变是不会有多大冲击力的。因此，宙斯组织在结构上的变化，常常只是改变主要人物，而又不致引发太大痛苦的一种方法罢了。 我对激励性契约的描述可能是流于模式化的。如我在前面所指出的那样，无论是个人或组织，在文化上都不会是完全纯粹的。我们都喜欢在生活中有点不可预期性和一些变化，某些时候，还会想要制造一些震撼性的效果。不过，如果我们对自己诚实的话（谁会比自己更有诚实的动机？），我们就会承认，每个人的文化组成各不相同，而这当中存在着“动机”的问题。在按件计酬的体系、工作保障、降低纳税额与工作满意度上，并没有办法找到一个放之四海而皆准的标准答案。 和谐一直以来就是健康。为了阿波罗的角色文化而设定的报酬体系，把角色扮演与升迁连接在一起。但如果其中运作的精神契约属于宙斯文化，那么这个报酬体系就可能失去效力。阿波罗型的人能理解延迟报酬的喜悦——他们能为了最终的荣耀而等上较长的时间；宙斯和雅典娜的人要的则是快速的结果与报酬，把报酬寄托于未来，将会使其效果大打折扣。他们是为了今天或明天而活，不是为了一年或十年后而活的。 判断能力上的差异？ 艾略特8226;贾克斯（Elliott Jaques）提出了一个看似合理的论点，个人的判断能力生来就有所不同。然而，他是用一个人所能运作的最长时限来测量其判断力的，却没有回顾反思一下此人在执行中体现出来的素质。 简单工作所需的“判断时长”通常很短，甚至只要几小时而已，然而信息管理人员可能需要长达数年的判断时长。 许多研究指出了组织角色在判断时长上的“阶层”，如下： 时长 阶层 （?）20 年 —— 7 10 年 —— 6 5年 —— 5 2年 —— 4 1年 —— 3 少于1年 —— 2 少于3个月—— l 交给某人超出其判断能力的工作，会让人觉得压力很大。贾克斯接着指出，大型组织大多数是属于第五、第六，甚至第七个阶层的。但是，当中有这种判断能力的人却很少。 观察不同文化和不同文化类型的人在阶层上是否不同，是一件非常有趣的事。或许，宙斯文化是在很短的时长内，大约是第四级或第四级以下运作的吧？如果如此，这些人会发现，大型组织的顶部可是个充满压力的地方。雅典娜型的人也可能会对时长超过2年的工作感到不舒服，那么，狄奥尼索斯和阿波罗型的人呢？ 我们不清楚。不过，或许贾克斯的研究可以为不同文化无法融洽地混合在一起的原因提出另一种说明。 在宙斯与狄奥尼索斯之间所产生的混乱确实存在。无论是在现实还是计划中，他们都是个体行动，且要干涉他人的。而两者的不同则在于他们行动背后的权力。宙斯依赖对有活力的资源、个人个性，或是领导权的掌握。这种掌握能力是由个人经历与成功记录所支撑起来的。而狄奥尼索斯之所以被人接受，是因为他的专业能力。狄奥尼索斯是独特的技术人员，他们的技术是不容易被复制的。一个素质欠佳的宙斯也能够让事情发生，即使它是错的；一个无能的狄奥尼索斯则会被人忽略。宙斯有可能在别人眼中毫无能力，却依然有作用；狄奥尼索斯则需要依赖别人的尊重才能产生影响力。不过另一方面，老天还是公平的。宙斯需要权力与影响力，而狄奥尼索斯则常常不在意这些。“要就要，不要就算了”不是宙斯说的话，却可能出自狄奥尼索斯口中。狄奥尼索斯型的人比较能自给自足，以内在世界为导向，关心自己的才能，但没有他人与其互动的宙斯是会死翘翘的。那些声称在大赚一笔后就退休回到自己的果园去隐居的大企业家，通常是在说谎。他那种需要涉入他人事务的需求，是不可能被苹果树满足的。然而，狄奥尼索斯却会因为耕作一块属于自己的园地而感到快乐。但是，因为宙斯和狄奥尼索斯都通过个人的涉入、依靠个人的本事来办事，因此要用言行举止来分辨二者是件难事。一个全心全力关注在某个研究上的科学家，有可能像维多利亚时代的磨坊主一样专断，甚至无情。许多宙斯型的人会界定自己是组织中的技术人员和热诚的专业人员，而当被指控为独裁者时，会大感惊讶并觉得受到了伤害。 雅典娜文化中，目标管理的形式化计划会转变为一些耗时的仪式。雅典娜型的人会以自己的方式去定义团队的共同目的。把雅典娜文化中“团队效率”的训练运用在稳定状态，只会产生不安全感和不确定性；如果运用到宙斯文化中，则会导致众叛亲离。在阿波罗文化中，人们把王子视为破坏分级结构的东西。保护人与被保护人的概念是阿波罗型人深恶痛绝的东西。然而，这些设计如果用在合适的地方就能行得通。因为，不能以经营一家贸易公司的方式来经营工厂，也不能以经营顾问公司的方式来经营贸易公司。实际上，它们是大不相同的，而人们也应当这样来看待他们，文化的适宜性必须得到维护。 失踪的垃圾袋 在某地方当局主管的区域中，按照惯例要用塑料袋收集垃圾。这种垃圾袋会由收垃圾的卡车司机发放给每家住户。 在自由市场上，这种塑料袋有它的价格，而一些收垃圾的卡车司机显然也察觉到这一点。很明显地，很快就有许多新袋子没有依原计划被分送到居民手中。 因此，地方当局决定设立一个独立的单位，用该单位自己的货车来分发这些垃圾袋，不再用原来的那些垃圾运输工具。 现在，卡车司机变成了一个特别的群体。车就是他们的王国，街道就是他们的领土。一旦上了路，他们就不理会任何人。他们是公路上的狄奥尼索斯，或者说是运输业的宙斯。在他们的领域中，他们支配着独裁的力量。任何得罪了这些清洁车司机的人，马上就会明白这一点。 垃圾收集工也一样。他们是拥有个人自由的个体，你胆敢压制他们的话，就试试看。 私人的交易也可能成为这些走私者的另一种诱惑。这其实更像是一场游戏，而不是一种犯罪行为，如果你输了，就是被逮到了。虽然听起来有些荒谬，但的确有些人甚至认为，捉到一些输了的人来处罚以终止这种游戏是不公平的，因为这侵犯了自由。而这也令宙斯受到羞辱，令狄奥尼索斯感到不屑。于是，他们被干扰破坏的精力、希望受到注意的愿望与能力，现在会转向内部，而非向外。然而，他们的力量将会是负面的。 在这个例子中，如果地方当局设法减少司机的数量以弥补另设单位的开支。那么结果将是，司机们试图把握一切，并以威胁罢工作为报复。当局的行动使那些司机凝聚在一起，这种团结是前所未有的。自此以后，牢骚不断增加，风气也越来越糟。 宙斯是不会愿意，或者说不会轻易臣服于阿波罗的。 进入雅典娜 新上任的主管是个爱着急的人，他是那位作风传统的创始者的儿子，他非常热切地想要向父亲留下来的规模较小的染剂制造公司注入自己的时间与努力。 这家公司雇用了150名员工，拥有许多长期顾客，生产一系列由基础原料制成的染剂。 他们的制造工艺与财务运营的方式虽然是旧式的，但值得信赖。对于一个基本不变的世界来说，这已经足够了。在那里，成长虽然缓慢但却稳定，而工人的流动率则在5%以下。 这位新上任的主管说：“团队才是正确的工作方式，在团队中，我们诚实地与他人讨论问题，分享感受，赢得同事的尊重；在团队中，同事之间对共同目标的追求会产生新的力量。” 虽然大多数经理和主管根本不明白他所用的那些词语，但他是支付他们薪水的人，所以，他们也就勉强同意参加那个“团队动力工作研讨会”，以便明白他所说的那些新的工作方式。 团队动力工作研讨会指的是“T小组训练”，它是一种在团队中工作的方法，帮助个人探索团队运作方式，学习如何通过互诉对彼此的看法、讨论小型任务和分享心得体会。 在那个星期六晚上，比尔表露了他对佛瑞德的真实感受——想必事后佛瑞德不可能很快就原谅他。 这位新上任的主管发现，该团体至少发现了一个共同的敌人——就是他自己。会计汤姆缩在一片沉默之中，原本是开玩笑式的对话，却加入了一股新的不安与人人防范的味道。 这位年轻主管感到很困惑。在大学里这一套是行得通的，而在他曾参与的咨询团体中也很有效。那么到底是哪里出了错呢？ 雅典娜的方式其实并不适合阿波罗式的组织，那种沉稳不变而形式化的角色与方式。而不管他喜不喜欢，他所继承的正是一个阿波罗式的组织。 附在本章最后的问卷调查，提供了对你的组织和你在文化倾向方面的分析。当然，问卷调查有可能产生误差，特别是在填写一些关于自己的情况时。再加上组织并不像椅子那样可以被客观测量和描述，你的个性与人格亦然（尽管有许多心理学家试图去加以定义）。所以，很明显，你最后得到的数据，只是基于你此时此刻的立场，也就是你对组织与自己的观点而已。 把这份问卷调查给不同的人来做，然后比较他们和你自己的答案，是件很有趣的事。很多答案得看他们是在组织的哪个部门工作，填表时有没有向上、下或旁边参考，以及对自己的生活是否满意。就某种程度而言，当人们换了工作后，很可能会改变文化行为，而事实也应当如此。
