爱华网.c.影响与改变的方式 崇尚智慧与专业化的雅典娜要想在任务文化中发布施令，就必须赢得那些被施令者的尊敬。当然，施令可以采用被大众所接受的说服的办法来进行，这样，同意就取代了服从。 在任务文化中会有许多交谈、争辩与研讨，讨论文件到处都是，而且要一一阅读。和宙斯或阿波罗文化不同，在雅典娜文化中，你会开始依靠案例中的理性力量来助你成功。然而要这么做，首先得界定问题，并赢得别人对界定问题的优先性的认同。因为，雅典娜会说：“解决问题要从寻找问题开始。” 当有才干的不同团体，通过对一个共同课题、任务或问题的认同，而发现彼此间的同质性时，任务文化就能运作到最好。要在这种文化中产生影响力的第一步，就是改变焦点问题或任务本身的定义。因为，改变了问题，也就改变了任务的方向。 只有在濒临危机时，才有可能“加上”新问题。新问题通常是从一个团队中某个改变了的共识中衍生出来的。任何想要改变的新人必须记住，即使在紧急状态中，他也必须先赢得该团队的尊重，才能提出这种问题。不过，这种尊重是可以从其他地方输入的。在一处赢得的尊重，可以被转移到另一处去。在某种程度上来说，雅典娜是很国际主义的。他们相信专业知识是放之四海而皆准的，个人是世界的公民，而不是隶属于某个组织的。 由于专业知识的可转移性，任务文化深受现代企业中的销售、生产、计划与开发专家等专业人员的喜爱。在任务文化中，不需要拥有宙斯文化中的个人领袖魅力就能获得专家声誉，专业资格成为了专家们进入雅典娜企业的介绍人。当然，如果某人的实际行动证明其资格根本就是伪造的，那么他很快就会被淘汰。当然，那些所谓的成功经历，如果假以时日也可以累积成一种资格，也同样能在其他组织里有用武之地。 因此，可以说雅典娜的任务文化就是通过“把问题装入格子”的方式来处理变化的。这种组织技术包含界定问题、分派员工时间，并通过在组织图表中增加一个新的格子来重新分配资源，安排优先次序。这个格子的标题实际上也就代表了某个问题。 举例来说，要处理一个有关协调补助津贴计划的问题，就需设立一个永久的或暂时性的团队来处理，该团队会借助图表上的表格，视其大小与持久性来分配小组、部门、单位、团队、委员会或任务队伍等适当的头衔。而受角色文化主导的文化，会很明智地在周边建立许多任务文化团队，来满足寻求改变的需要。 当阿波罗式的组织发现自己身在一个变化中的市场中时，会快速地和许多不同而又相互联合的团队、规划团体与调查委员会结合成跨文化的组织。这本是好事，但是，两种文化相互影响甚至冲突的时候，团体和它的成员将很容易感到困惑。 因此我们可以理解，在作为任务文化内部的方法时，问题解决是很适宜的。但如果去影响另一种文化，就必须先遵守对等原则。 雅典娜不可能变成宙斯 最近，某顾问公司的经营越来越困难，大家认为领导层应该有更新、更严谨、更直接的经营管理风格。 四个主要股东私下在某人家中举行会谈，决定解散高层咨询部。相对于他们想引进的新的紧急应变方式来说，它慢条斯理、深思熟虑的辩论形式实在是一大累赘。取而代之的是由这四位股东组成的主席团，它成为了公司的最高权力机构。 之后，他们又成立了一个行政管理委员会，来组织一些所谓稳定状态的活动。尽管这是非常必要的，但在这家公司里，这个委员会的角色类似于管家，因此它的地位相对较低。 当然，该顾问公司还有很多长远问题，比如，公司的前途、产品品质与标准、人才开发，以及新员工的招聘等问题。在典型的雅典娜风格的组织里，一定会设置兼职委员会来处理一些事务，而委员长则由该公司中最适当的人选担任。 然而，其中的一个人却拒绝接受该项任务——这实在是大出该公司董事长的意料，毕竟，此项任命也算是一种晋升。这位经理说：“你并不了解这个组织中的权力本质。除非委员会的委员长同时也是主席团里的成员，否则工作就不会有成效。我可不想去为一些不会有效果的事而奔忙。” 董事长既困惑又生气，还有点受伤。在本质上他是一个雅典娜型的人，他认为对方的反应是一种只追求个人身份地位，贪婪又不负责任的议价行为。其实，那位经理很可能是正确的，他看到了宙斯文化正在一个很松散而浪费的任务文化的顶部形成。 而在宙斯文化里面，团体成员的身份是影响力大小的先决条件。如果我们不能明确这些文化前提，那么辩论自然只能降级到无聊争吵的层次去了。 这个委员会后来仍存在，但他们并不能起太大的作用，只是附加在新的宙斯团体上的雅典娜。后来，董事长专门加入他们，以壮大他们的力量。而这时，那位经理就像古希腊神话中的大力士阿基里斯（Achilles）似的，正在自己的营帐中生气。文化上的误解严重地扰乱了这个组织。
