爱华网.c.任务文化（The Task Culture） （雅典娜 Athena） 任务文化会采取一种非常与众不同的管理方式。一般来说，任务文化中的管理就是不断地解决问题。首先，找到问题所在，然后运用资源实施策略，安排得力有效的人员、机器和资金组成团队开始运作，等待问题得以解决。管理的优劣成败要以最终结果，即问题解决的实际情况来进行评断。 这种文化的图案是一张网，因为它从组织系统的不同部分获取资源，以便在特定的环节或问题上，将它们加以聚合。和阿波罗式文化的权力处于顶端，宙斯组织的权力处于中心不同，雅典娜式文化的权力是分布在网线的交叉点上的。这种组织是由一支支突袭队松散连接成的工作网，每个单位都能自给自足，但在整体的组织策略中，又担负了特定的任务。 这种文化的神是年轻女子雅典娜，这位女战神是奥德修斯（Odysseus）的保护神，也是一位善于解决问题的艺术家和航海先锋。雅典娜文化认为，年龄、资历、与老板的亲疏都不重要，专业水平才是权力或影响力的基石。要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力与直觉力。在这种文化中，年轻得以绽放光彩，而创造力则备受尊崇。与雅典娜有关的年轻、活力与创造力，非常适合这种以任务为主的文化。 如果你对自己的工作有非常清楚的认知的话，这种文化将给予你一个非常不错工作环境。每个团队都有一个共同的目标——解决问题，所以团队中会充满了热情投入又团结一致的参与感，而且不太会出现前两种文化中那种破坏性的人际冲突。在有着共同目标的团队中，领导权一般不会成为热门话题。相反，团队中的成员通常都会彼此尊重，在程序细节上也很少互相挑剔。当别人有困难时，其他人不会乘机加以利用、陷害，而是去帮助对方。在这里，重要的是团队，而在角色文化中，重要的是委员会。 盛开中的“任务文化” 我有一个朋友在一家庞大而历史悠久的英国工程公司担任高级经理人。有一次，他到南加州的一家航空公司谈业务。当时正值20世纪60年代末期，星球大战已达白热化，美国国防部是世界上最大的客户。因为经费充足，航空企业总是能成功解决源源不断的高科技难题。 然而，他并不知道航空公司在当时可谓是成功的“任务文化”的缩影。在这些航空公司里，高达30%的经理人拥有博士学位，组织结构为矩阵式。他们以“计划群”的方式来运作，而这些“计划群”又会不断地分解与聚合。当时，他们的资金是非常充足的。 我的朋友满脸兴奋地回到了英国，“真是不可思议！在那些航空公司里，每天阳光灿烂，公司日进斗金，他们的管理层都是年轻聪明的高薪一族，而且每天工作都是乐呵呵的。但在我们公司……”他懊恼地说，“这一切却被认为是根本无法相容的。” 那就是所谓的理想。当该组织的产品就是“解决一个问题”的时候，这种文化的确可以运作得非常好。顾问公司、研究与开发部门、广告公司（毕竟广告就是对顾客的需求所做的回应），都像是解决单一特定问题的工厂。但如果把“任务文化”放进一个周而复始的环境中，可能就有麻烦了。对这种管理来说，无法预期的变化就像酵母一样。如果要雅典娜型的人去制造铅笔，他们要么造出最好的（或许也是最贵的）铅笔，要么将整个制造过程分成若干段，要么干脆放弃。 所以说，“任务文化”是很昂贵的文化。他们依靠的是会主动为自己标价的专家，他们常聚在一起讨论，谈话就得花钱，可问题却常常不能马上得到解决，仍然需要不断试验。面对错误，虽然很快就能更正过来，但改错也得花钱。因此，这种昂贵的“任务文化”通常只有在资本扩张时期才会盛行一时，只有当产品、技术或服务刚刚上市，或是行业联盟尚可提供基准价位时，才会被赋与重任。新科技或新产品会暂时产生某种垄断，直到这种技术稳定成型，或有对手出现。在这种独霸的状态中，任务式结构的花费可以由较高的价格来应付。总之，“任务文化”在冒险开发新局面的时候，可以运作得很好。幸运的话，组织能在此阶段大赚一笔，足以支付一切开销。 可是，我们总会碰到困境，或者是不再需要冒险创新了，再不然就是碰到需要有永久性和日常性解决方式的问题。这时候任务文化就会变得极度昂贵。因为雅典娜根本不在乎家务琐事，所以任务文化不适合稳定下来的组织，在那里它通常不会持续很长的时间。如果雅典娜们非常成功，组织就会变得很庞大，必须支付大量日常运作和维护的费用，而这些需要阿波罗文化才能解决。如果遭遇失败，他们将遇到更大的困难，比如，一个合作良好的团队裁减半数的成员，这确实是很困难的。此时，通常会冒出一个宙斯型的人出来处理危机。要不就要等到团队成员资历加深，深到希望去做一些更例行的工作，或者一跃成为拥有更多个人权力的宙斯型的人。 暴风雨中的雅典娜 十年前，欧洲的广告业处于蓬勃发展的阶段，广告公司之间的竞争十分激烈。但是，竞争只出现在品质与服务方面，而没有价格上的厮杀。因为，当时的定价还是依据成本的特定百分比，这在当时是非常有效的附加成本体系。那时的广告公司里，聚集着高薪而有创造天分的人，他们都很年轻。 一天，我应邀去考察其中一家公司的管理程序。那是一家典型的任务文化型的公司，被称作“客户单元”（accounts）的临时计划群组成了一张工作网。这些计划群根据不同的职能各自吸收人员，其中大多数的人都为三个以上的“客户单元”工作。他们对最终的产品——广告有着严格的标准，但是对过程监控与方法的系统化的着力却微乎其微。 这些计划群如何工作和在什么时间工作，都由他们自己决定。实际上，管理中心唯一的任务就是把人员编派到各小组去。职员的薪水通常都很高，不过这还要依据市场对专业程度的认定。各公司间的人员流动率也非常高，在这样的组织里谈不上有正式的阶层区分，只能说有一个根据声望，且和年龄不太相关的非正式阶层存在。钱不是最关键的因素，因为它一直都在那里。成功与否完全依赖大众的认同，也就是以新客户是否蜂拥而至来衡量。这家广告公司就好像一所豪华的艺术学校，每个人似乎都能赚一大笔钱去享受自己喜欢的东西。在这里，管理成了备受冷落的词汇，无人问津的概念。 两年后，全球性的经济不景气、通货膨胀和紧缩预算使得广告市场低迷不振，这无疑重创了广告公司最脆弱的成本因素——职员的薪水和人力资本。于是，它们在价格上展开竞争，成本开始受到控制。此时的广告业，不再以高额成本扩展市场，而是要提供更快、更好、更便宜的服务。预算案、电脑打印出的个人成本、管理委员会、裁员、行政缩减、工资固定、岗位固定、工会成立等等，都体现了广告公司的变化。我再度拜访总公司时，原来的任务文化不见了。“客户单元”已纳入管理体系，他们必须遵守程序，且处于流程控制之下。人们开始谈论管理，而管理层也不断更迭——现在是一些比较有管理理念的人。他们开始讲究边际效益、成本效率与体系的完整性。错误不再被纵容，而是被控制与消灭，但伴随着错误而存在的各种试验，也一并被消灭了。广告界开始喜欢上一致性与可预期性，他们不再制作劣质的广告，不过有人认为，他们同时也不可能做出优质的广告了。 突然间，整个广告公司像是变成了另一种企业，原来的艺术学校变成了广告工厂，原先的任务文化变成了拥有宙斯型人物的角色文化。 这些变化是非常必要的吗？或许是的。这些变化令人难过吗？当然。 任务文化躲不过猛烈的暴风雨。
