爱华网系列专题：年终营销盘点
T公司目前的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬等级没有拉开差距，同一岗位薪酬带宽过短，经常出现无法为新招人员定薪酬级别问题。
盘点要素四——薪酬结构是否体现岗位特点薪酬结构可以由固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。可以根据岗位承担的责任和风险，同时参照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中层人员的固定薪酬比例较普通员工低，业务部门的固定薪酬比例较管理部门低。
盘点要素五——薪酬管理是否动态跟进 薪酬管理非常重要也最容易被忽视，T公司目前的薪酬管理流于形式，出现企业连续几年薪酬没有变化，中层和员工的固定和浮动薪酬比例差异不大等问题。 通过对onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系和薪酬管理体系构成要素的核心内容和影响因素的分析，T公司发现单纯的全公司范围内的满意度调查是远远不够的，年终绩效管理和薪酬管理盘点调查需要多方位、多层次以及多手段。 年终绩效管理和薪酬管理盘点的多方位、多层次以及多手段 多方位 主要可以分为企业外部调查和内部调查，企业外部调查，主要体现在绩效指标的设计可以参照行业通用的指标，行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验，还有薪酬管理方面薪酬水平和薪酬结构的确定都需要外部调查，不能闭门造车，主观推算。内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度等。
多层级 既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定和薪酬策略的选择上，同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通以及薪酬水平满意度等方面能够给与最真实的反映。 多手段 这里列举最常用的四种手段： 访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈； 问卷——对各部门负责人，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据绩效管理和薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言； 座谈会——根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高层和员工的座谈会，目的是让高层了解基层员工的实际工作；让中层列席分解绩效任务的经理办公会，目的是避免绩效任务分解过程中可能出现的信息失真； 外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行专项调查。 年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使用才能发挥最大的功效成为年终盘点接下来马上面临的任务，T公司人力资源部确定下一阶段工作思路：立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题。 立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题 立足企业实际 几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益也是巨大的。 找出共性问题 从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。比较典型的是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人和主管高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。所以在营造企业绩效沟通的氛围时候，不但是在部门内部，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会从一开始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持，关系着绩效任务的最终实现。 解决差异性问题 比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能管理部门考核指标的完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核，另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，这样职能管理部门的奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。 经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，T公司的人力资源部不但为公司高层提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到整个公司的支持。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376)
