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近年来，中国KA系统发展越来越快，各大系统纷纷跑马圈地，目前已经圈到了三四级市场，现代零售渠道在企业中的销售占比日驱上升，有些企业在一线城市内KA系统的销售额已经差不多占到了整个市场销量的半壁江山。于是一些有实力的大企业已经逐步将各大零售系统收归自营，而中小企业因为运作现代零售系统巨大的费用投入而不得不借取经销商的渠道运作现代零售渠道，意图通过经销商的网络和客情关系降低KA运作费用。目前企业与经销商合作的方式通常有两种，一种是由经销商负责各种费用谈判，但费用直接由企业支付给卖场；另一种是先由经销商先行垫付各种费用，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式对于企业来说都是较容易操作的，但是，这两种方式都存在一个共同的问题，即费用难以管控，经常会出现超额的花费。具体表现主要有两个方面1、 费用率超高，甚至出现费用倒挂笔者曾服务的一家民营企业，要求经销商每个月的费用率在30%以内，但是很多经销商每个月的平均费用率在50%以上，而有一个经销商有一个月的总销售额为5万元，当月该经销商的KA运作费用却高达8万，出现了费用倒挂的情况。虽然这种费用倒挂的情况还不是太普遍，但是对于企业来说，经销商费用率超高的情况则是非常普遍的；2、 促销推广费用难以监控企业每年花进去大笔促销推广费，结果是钱花了不少，销量提升却没有看到。这笔费用有没有花到该花的地方，有没有花，花了多少，企业都不知道，大笔促销推广费用就这样打了水漂aihuau.com这样的事情屡见不鲜，例如2005年开始运作的飞儿馍片，这个产品运作失败最直接的原因就是因为给经销商的费用失控，各区域均产生较大的费用黑洞，企业不堪重负，不得不暂时中止，寻找机会以图东山再起。其实我们仔细对这些情况进行分析，会发现产生这些问题的原因有下面几个： 1. 零售系统众多，各系统和门店费用名目繁多、内部运作流程复杂，企业内部很难弄清楚各大卖场的种种费用标准和申请流程。笔者曾经了解到这样一些情况，某企业在济南市场运作中，由于经销商与卖场采购的客情关系不同，卖场对外报价标准是5000元钱一个档期的堆头，但是通过经销商可以用2000元钱就拿到；2. 企业内部费用申请流程不完善，缺乏完善的费用监控系统，多个环节出现漏洞。很多企业市场费用由经销商自己申请，由业务员或者区域业务经理负责审核，这种审核都只是形式化的，根本就没有办法核实，经销商想怎么申请就怎么申请了。还有一种是由业务员根据市场需求申请的，但是业务员对市场费用的了解通常都是比较少的，所申请的费用要么就是根本不适合，要么就是申请太多了，同样给经销商可乘之机。也有一些业务人员与经销商串通套取公司的费用； 3. 客户选择不善，经销商没有与企业共同进退的想法，以捞一把的想法与企业合作。有这样一些经销商，他们专门接一些中小企业刚上市的新产品，利用企业新品上市的费用投入较大的机会，套取企业的市场费用，因为这样的中小企业内部管理相对不那么规范，业务人员的素质也不会太高，对他们的监管不是很到位，所以这些经销商通常都可以达到自己的目的； 4. 急于开拓区域市场，没有找到合适的经销商。有些企业迫于业绩压力或者产品上市时间的压力或者企业品牌知名度较低，在没有对区域经销商进行一个全面的梳理前匆匆选择了一个经销商来进行KA运作。其实这个经销商可能自己的实力有限，经销的产品不多，做的网络也不全，那么他现在要进新的KA系统首先将产生开户费，这个是网络较好的经销商所不需要的；经销商经销的产品太少的时候会使单位产品的运作成本增加；另外，经销商经销的产品太少，在与KA系统谈判的过程中就处于绝对的弱势，通常需要付出较大的代价。对于这些问题，我们可以寻找一些有针对性的对策：1、 风险转移。既然企业要清楚KA费用情况和对费用使用情况进行监督难度很大，企业内部的流程优化和完善也很难杜绝KA费用的流失，那我们就想办法把将费用风险转移，改变费用支付对象，断绝企业与KA之间的直接联系，将费用转移到经销商处，由经销商承担所有的进场费用、年度合同费用、门店促销推广费用等，对于经销商在费用方面的支出，企业从另一个角度给予补偿，或者以返利，或者以经核算后的专项固定费用补偿；2、 经销商选择。对于经销商的选择，企业应该慎重，必需制订一些选择的指标，以保证选择好的经销商是适合本企业发展的。经销商的选择可以从销售网络、资金实力、物流能力、经销产品、人员数量、仓库面积、管理能力、经营意愿等几个方面进行考查，对于业务人员来说应该尽可能的给予一些量化的指标；3、 跨区域KA管理。对于跨区域的连锁KA系统，应该明确由哪个经销商运作，避免出现不同地域间经销商的恶性竞争情况，同时还应该统一所有的KA供货价格及终端零售价格，以免在不同KA系统间因为相互竞争出现恶性降价的情况。我们来看某企业利用这些策略的案例：华东某快速消费品企业，为某新品上市专门成立了一个独立核算的事业部，这个事业部的产品只能新建销售渠道，该产品定位在中高档，商超渠道是产品的主营渠道。因为资金原因，以经销商来运作是早已经确定好的方向。但是用什么样的经销商运作模式却迟迟没有确定下来，经过企业高层对经销商运作KA各种模式的对比，分析了各种优劣势后，做出了以下几个方面的决策：1、 决定用区域独家经销商的运作模式，保证经销商的销售区域，区域内所有的KA系统和批发渠道都由独家经销商覆盖；2、 设计合理的渠道利差，使经销商、分销商、终端门店都有合理的利润空间，所有KA系统供货价格和零售价格都必需按统一要求执行，零售价格可在公司确定的范围内变化；3、 通过业务员从终端反向调查，找到终端网络最全的经销商，从中挑选出适合企业的经销商，要求经销商的总体终端网络覆盖率至少在70%以上，KA网络覆盖率90%以上，流动资金在50万元以上，配送车辆在5辆以上，业务人员在十个以上，必需对公司的产品有足够的兴趣，有信心与公司共同成长；4、 公司不给予经销商以固定的KA运作费用，改为渠道运作的较高返利点，按月销售额的6%支付返利，所有KA运作费用完全从返利中支付，返利每季度返还一次，此部分返利与目标脱钩，以经销商的实际销售额计算返利；5、 合同中要求经销商在第一个月内达到区域内KA门店50%的铺市率，第二个月达到区域内KA门店65%的铺市率，第三个月达到区域内KA门店80%的铺市率，区域内KA门店名单作为合同附件，经销商每个月底向企业上报KA 门店进场情况，企业对没有达到要求的铺市率的经销商返利予以适当的扣除；6、 跨区域连锁KA由采购总部所在地经销商负责供货；7、 企业自主决定的统一的大型促销活动费用由企业支付；8、 按每5万销售额配一个业务员的标准给予经销商业务人员支持；9、 经销商每个月底提供KA进场门店和产品明细，销售明细，以利公司核查，如果经销商没有按合同要求达到市场铺盖率，则予以扣罚KA运作返利。该企业在目标市场三个月内KA覆盖率达到了80%以上，且费用率控制在6%以内，完全避免了经销商在运作KA中的费用黑洞问题。案例分析：通过上面的案例我们来分析一下为什么这个企业可以避免经销商的费用问题 首先，企业明确了经销商选择的标准是KA网络覆盖率在90%以上，总体终端覆盖率在70%以上。这样做可以解决三个问题，一是完善的销售网络能降低经销商单位产品的运作成本；二是提高产品铺市的速度；三是可以让经销商平衡KA运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持KA运作。在全国各地有很多经销商的网络都非常建全，有些经销商经销区域是一个地级市，他可以做到全市整体覆盖，甚至于连很偏远一个小镇上一家小店要一箱货都可以满足。这类的经销商就是很适合的，他们可以通过强大的物流，完善的销售网络，达到市场运作的平衡；其次，所有的KA运作费用都不由企业支付，而由经销商支付，企业按合同约定支付固定的渠道支持返利。这种方式彻底改变了大多数企业既有的费用支付方式，从企业直接支付转变为经销商支付。这种方式对企业来说所有的费用支出都在企业的控制范围内，绝对不会出现费用失控的局面，而对于经销商来说，他们可以通过自己完善的销售网络降低KA运作费用，利用现有的业务人员进行市场维护，提高业务人员的人均产出，同时还可以通过区域市场精耕提高产品销量以获得更多的渠道返利；第三，以合同形式固定了经销商的销售区域，确保经销商在区域内非KA终端运作的收益可以补贴在KA系统内的运作费用，降低了经销商的经营风险，使经销商可以接受较为放心的接受KA运作费用返利的运作模式；第三，统一KA供货价和零售价，避免了渠道间的价格冲突，降低了KA系统为应为价格冲击所出现的临时特价行为，减少了不必要的费用支出；第五、经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。因为经销商在接了产品后可能会出现任由产品自行销售，不进入KA系统，通过非KA终端低费用投入的销量来赚取KA运作费用返利的状况。企业这个要求主是要避免经销商接了产品后不主动进行渠道拓展，因而在对经销商进入卖场速度和时间进行规定，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商的快速进场，具体每月进场比例可根据当地具体情况和经销商网络情况进行确定，这样就避免了经销商为了赚取运作费用而不进入KA系统情况的发生。 以上这种方式的优势在于企业可以完全利用经销商的资金、网络、客情关系进入卖场，企业KA费用风险全部转嫁到经销商身上。对于企业来说，没有专项的费用支出，也就没有了费用黑洞，而KA运作的返利又是与销量相结合的，所以事实上的KA运作费用一直在企业控制的返利范围内，无论如何也不会失控。
