爱华网三国商会会长罗贯中由于为三国英才们提供了一个《三国演义》大舞台，使得三国市场在竞争中得到迅猛发展，并产生了三个代表——卓越资本家曹操、刘备、孙权，他们才华卓绝，经营有方，创造了三国市场的繁荣局面，并带领所属集团进入了世界五百强的前三甲。
天下兴亡，莫不始于人，作于人，终于人。三国《财富》杂志今天从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源运作的角度，报道了三大资本家的成功事迹。大话刘蜀HR aihuau.com刘草席：打造“聚－守－攻”的人力资本格局所谓“经商必须懂史”，因为抛除历史过程的诸多细节读起历史来，觉得经营国家犹如经营企业，兴衰交替，无不具有相同的因素。东汉黄巾起义之后，历史的“主板市场”从垄断阶段进入自由竞争阶段。在此期间，魏、蜀、吴三大领军人物曹操、刘备、孙权以不同的经营思路，创建了它们显赫的霸业。曹操以凶悍的运作手法，利用“国有资产”（挟天子以令诸侯），凭借强大的实力进行了几场“恶性竞争”和资产兼并，清洗市场，建立霸业；孙权继承父兄财产立足本地市场，走典型的家族式区域市场发展道路，独霸一方；而刘备是白手起家，在当今鼓励创业的时代，无疑是最值得研究和推崇的。刘备一开始只是“后东汉市场”一个编竹席摆地摊的小贩。当它看到“东汉公司”因管理不善而破产、公司管理层分割、侵吞国有资产时，敏锐地意识到自由创业时代的到来，决心在这个市场上切一块“蛋糕”。他意识到，作为个体户，缺乏“金融资本”是不争的事实，在市场不景气的情况下，也不可能去寻求风险投资（他尝试过投靠几个地方财主，都以失败告终）。经过深思熟虑之后，他将发展战略集中在“人力资本”上，通过以下几个经典的HR运作，实现“刘蜀股份有限公司”从创建到上市到集团化的过程：打造互补型创业团队刘备抓住时机，通过实施“桃园结义”、“三顾茅庐”两大战略，形成了以自己为董事长，孔明为CEO，关羽、张飞为执行经理的优秀人力资本结构，建立了他的创业团队，成立了“皇叔有限责任公司”，挂靠国有，实质则是合伙私营。这个团队的能力配比组合几乎天衣无缝的：刘备基本不干预管理层，CEO孔明说了算，换成曹操肯定做不到；孔明是当时最优秀的CEO，关、张等五虎将是优秀的职业经理，他们的能力不存在重叠竞争，同时谁也离不开谁，在未组合在一起时，他们却是谁也成不了气候。可以说，在一穷二白的条件下起家，互补型的创业团队是刘备成功的最根本和最主要原因。这一点，极具现代参考意义。巧赚第一桶金创业起初，刘备一直苦于只有“皇叔”这块单薄的国有无形资产，在曹操强大的规模竞争优势压迫下，只能做“流动式的经营”。曹操还多次试图对他的营销总监关羽实行猎头计划。后来刘备终于准确而迅速的抓住“赤壁之战”的危机，将最优秀的人力资本孔明借用给东吴对抗当时的索罗斯——曹操，然后利用“信用诈骗”向孙权借得荆州，完成了他第一次空手套白狼的货币资本融资，开始了挂牌经营。其实“信用诈骗”只是相对孙权而言，荆州并非孙氏家产，刘备只是借鸡生蛋罢了，何况赤壁一战击退了“索罗斯”，荆州可是说是他应得的奖励或回报。推行HR营销虽然刘备没有财力进行市场营销，自动或被迫归附他的竞争者不如曹操那样多。但他在HR营销上不遗余力，此举使他成功地化解了不少竞争威胁，并间接获得不少市场占有率。例如，营销总监关羽开拓市场的能力其实是高于张飞的，他却对曹操说自己只是一般般：“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物”，曹操惊闻即命人记下此广告语。后来赵云孤身冲杀10万大军在长板坡上救阿斗，张飞为他断后，仅大叱一声就令曹操2万余人掉头逃跑，并践踏死伤百余人。直到数千年后的今天，孔明、关羽成为神的化身、赵云稳坐中国古代10大完美将军之列。他们有此良好的口碑，都因为当时刘备大力推行HR整合营销传播。由于他能使手下的人才都充分显示市场价值，所以，他的核心人力资本从来没有跳槽过。而曹操就不同，他表面重贤礼士，实质上经常自己糟蹋人才。例如，为了在战场上搭建的“夜总会”寻欢，而使得有“张飞第二”的典韦，惨遭恐怖袭击；因讨厌杨修而借“鸡肋事件”将他开除……他们都是当时赫赫有名的职业经理人。实行职业经理人制度和曹操一统到底的垂直管理和孙权的“家族式+经理人”模式经营不同，“皇叔有限责任公司”成立之初就进行职业经理经营模式。由于他放权充分，才尽其用，吸引了当时最优秀的MBA职业高手赵云加盟，在市场上横扫千军。刘备不但是个HR资本的运营高手，还是个黑带九段猎头高手，他通过营销总监关羽猎得当时硕果仅存的“国优HR资产”黄忠；通过CEO孔明猎得当时最优秀的“海归派”马超（马超父子镇守西凉，当时西凉已不属中原，类似外国）。得到五虎将后，他正式将“合伙企业”改组为“股份公司”，大胆委任五虎将分管5大区域市场，并通过“封侯”派发期权，由众人分享利益。他的用人之道是少而精，在CEO孔明的有效经营方针之下，五虎将“在百万军中取上将首级如探囊取物”，每次参与市场竞争，都会为他签下几张大单，少则“一县”，多则“一州”，使其市场份额不断扩大，最终白手起家而成为当时历史创业板上三大航母企业之一，并名列世界500强之三。他个人也成为当时世界财富排行榜上仅次于曹操、孙权的富豪。当然，刘蜀集团最终的摘牌退市，也是因为在人力资本运营上的失败。刘备最后一个HR运作大手笔是“白帝托孤”，他要求孔明在必要的时候废掉阿斗自立，后人都说他奸。他这种“遗赠股权”的行为是否真心，其实值得争议——无论如何，至少证明他先见性的看到阿斗是不能胜任董事长的职务的。从人力资本运营的角度上看，孔明并不是一位合格的CEO，刘蜀股份的破产，他应承担相当大的责任。他不懂分权，更没有做好HR持续运营计划（HR—BCP），没有培养人力资本梯队，当五虎将和自己相继去世之后，刘蜀股份股价急跌并很快陷入被恶性兼并的结局。启发： 构造“聚－守－攻”人力资本格局，是创业与投资成功的根本。刘备是一个典型的“聚”的角色，主持战略开拓、关系打造：聚天下之才，聚天下之气，聚天下之势。孔明是一个攻守兼备的角色，作为创业团队的成员，必然要他能攻能守，实际上这样的综合型人才是凤毛麟角的，在《三国演义》中由于他是统帅，更多扮演一个“攻”的角色，但作为丞相，以及相对于关羽等人来说，他是一个“守”的角色：守业增值、经营管理（从客观上来说，如果当时他废阿斗自立，应该是不成功的，因为他没有刘备那种聚人聚势的人格力量。他明白自己作为“经营者”的角色定位）。诚然，五虎将就是“攻”的角色：攻城夺地，创造市场业绩。一个完美的人力资本组合，三者的能力是必须匹配的，五虎将死后，姜维和关兴“攻”的能力有限，阿斗既不能“聚”也不能“守”，剩下孔明苦苦支撑，在他油灯枯竭之日也是刘蜀股份走向破败之时。“聚－守－攻”是一个正局，一个精明的投资者，要找到能为他攻为他守的人，其投资运作才能成功。成局，才能成势。这是颠覆不破的自然规律和社会规律。关键人力资本组合，是一个组织中唯一不可复制的核心竞争力和基业常青的保证。一个企业的发展，有时看起来是因为一个独特的产品或因为有强大的资金支持……但剥离种种表象，其实根本来说都是取决于人。在产品、技术、经营模式等正在以越来越快的速度被模仿、克隆而趋于同质化的今天，现代企业唯一难以复制的就是核心人力资本。凡事都兴于人，败于人。只有独特的、出类拔萃的人力资本才是企业最终的核心竞争力所在。从某种意义上，经营企业就是经营人力资本。人力资本增值，企业的货币资本就增值；人力资本流失，企业的货币资本就流失。人力资本是基业常青的根本决定因素，企业能否生存、发展、以至“千秋万代”，最终取决于是否有持续的关键人力资本组合、持续的人力资本运营能力，以及是否有一个持续渐进的、随需应变的人力资本开发和储备计划。蜀汉简史：东汉后期，朝政败乱，宦官专权，民不聊生。公元184年，中国大地爆发了以张角、张宝、张梁三兄弟为首的农民起义，史称“黄巾起义”。各地豪强一方面响应政府号召镇压“黄巾起义”，一方面趁机纷纷独立割据，扩大地盘。刘备自称是汉武帝的兄弟中山靖王刘胜的后代，以“复兴汉室”为口号，和关羽、张飞“桃园结义”，招募乡勇，参与镇压黄巾起义，并建立自己的势力。207年，刘备“三顾茅庐”，邀请诸葛亮出山辅助。诸葛亮提出以“联吴制魏，三分天下”为核心纲领的《隆中对》，为刘备集团的发展规划了目标。208年11月，刘备和孙权联合，在赤壁大战中打败曹操，随后，获取荆州四郡。荆州牧刘琦病死后，刘备继任荆州牧的职位，三国局面初步形成。公元219年，刘备夺取汉中并在成都建立政权，自称汉中王，刘备集团的势力发展到顶峰。是年，在荆州军力不足的情况下，关羽起兵北伐中原。孙权派吕蒙夺取荆州，关羽腹背受敌，全军覆没。黄初二年（221年）刘备称帝，国号“汉”。 为夺回荆州，刘备起兵伐吴，次年与吴军进行了彝陵之战，被吴将陆逊用火攻击溃主力。刘备逃回白帝城不久病逝，其子刘禅继位，由诸葛亮辅政。建兴三年（225年），诸葛亮率军南征，平定南中少数民族。随后于建兴六年至十二年，进行了五次北伐，都由于军粮不济和司马懿的策略抵抗，无功而返。 诸葛亮死后，蜀国蒋碗、费祎、董允等人相继为相，因循守成而已。景耀元年（258年）以后，宦官擅权，政治腐败。大将军姜维北伐，劳而无功。景耀六年，魏军三路攻蜀，魏将邓艾轻军出阴平（今甘肃文县西）险道南下，战绵竹，逼军成都，刘禅开城投降，蜀国灭亡。蜀汉历二帝，共四十三年。 大话曹魏HR 曹阿瞒：打破一切常规，豪赌天下英才“猛将如云，谋士如雨”也许是老板们或投资商在企业中最梦寐以求的。因为对商业机构来说，“才=财”，如果一个企业“猛将如云，谋士如雨”，那么，这个企业必然是强势企业，而经营者一定是一个强势老板。在三国财富排行榜上，首富曹操的这个特点无疑是刘备和孙权望尘莫及的。而这也是曹魏集团在易主之后，仍能够继续发展，兼并孙刘，一统市场的前提和基础——比孙、刘而言，曹操一生为后代积累了雄厚的人力资本基础。例如，刘蜀股份在不少时候都是市场上的强势主角，但是由于在人才上，捉襟见肘，最终不能持续发展。曹操的一生，是不断进行人才搜索、人才猎头、人才兼并的一生。他以不可一世的霸气，打破一切常规，豪赌天下英才。正是这个特质，造就他气吞商河，富甲天下。天下归心的HR秀“周公吐哺，天下归心”，曹操在他的《短歌行》中强烈的表达了这种“聚才理想”。他非常善于做SHOW，以一场场精彩的“HR营销策划”和“HR新闻发布会”，吸引了大批的人才归顺。他的第一个超级HR营销SHOW，是发布了讨伐董卓的矫诏。曹操当时虽是官宦之后，但顶多只是个副科长，比起袁绍、孙坚这些厅、部级干部，只是无足轻重的人物。但是，当暴发户董卓倾资入市，强行收购了岌岌可危的亏损企业“PT东汉”、并不顾中小股东和广大投资者的利益、私自进行圈钱引起公愤时，当时只是一个小股民的曹操，利用社会公愤，获得了民间的一小笔投资（富豪卫弘的资本），招兵买马，得到一批小股民的支持之后，发布了著名的讨董矫诏，居然获得了几乎所有大股东的响应（十八路诸侯），联合举行了声势浩大的反对侵吞国有资产的运动。这次活动显然成为全部舆论和媒体的焦点，并且作为历史新闻焦点传播到今天。虽然因为推选无能的袁绍做领袖而使运动失败，但这次载入历册的SHOW，全面打造和形成了他个人的HR品牌资产——曹操获得了“应募之士，如雨骈集”的影响力，从此成为商界一呼百应的头面人物。而十八路诸侯在讨董过程中，优秀的人才都陆续登场举行了“超级经理”的SHOW，曹操在这场SHOW中已暗暗选美，猎定了他今后不少超级人才。豪赌天下英才曹操是三国时代唯一一个有霸气、以霸气豪赌天下的人。他在“官渡之战”中以小博大，消灭袁绍后统一整个中国北方市场，他的经济实力和市场占有率达到巅峰时刻；而“赤壁之战”他倾囊而出，却输掉他大半家当，使得他垄断市场、亲手一统天下的希望从此破灭。近10年来中国颇有霸气的某家电企业，在“彩电价格战”和“垄断彩管战”中，和这两场豪赌颇有神似的味道。曹操这两大“豪赌”长载兵书史册，而在豪赌英才中，也显示了他这种大输大赢的性格。比如，见敌营中许褚“威风凛凛，心中暗喜”，见贾诩“应对如流，甚爱之”，曹操千方百计把他们挖过来。曹操移驾许昌，途中被徐晃拦截。许褚出马交战五十余合，不分胜负，曹操又把他猎到自己麾下。曹操请郭嘉来到兖州“共论天下之事，与之谈论，终日不倦”。 荀彧投奔曹操，“操与语大悦，曰：‘此吾之子房也’！遂认为行军司马。”而明知徐庶进曹营会一言不发，也利用他的孝心，“绑架”其母，硬是把他从刘备处挖过来……高薪聘请、断人后路、以才伏才、挖橇骗哄……曹操争夺人才，几乎用尽一切的手段。著名媒体人士陈琳一篇报道曾骂得曹操狗血淋头，而庞德的大刀差点要了他的老命，他都因爱惜其才而不计前嫌，高薪重用。这使得他麾下人才济济一堂。但曹操也曾在人才收购的豪赌中输得精光。例如，长坂坡大战中，为了得到超级职业经理人赵云，曹操下令不许放冷箭，用十万大军堆围，结果却眼睁睁的看着赵子龙背着阿斗连斩曹军52员上将扬长而去。如果曹操不是惜才，杀了赵云，今后可少了市场份额的很多损失。而他得到关羽的暂时归附后，封官汉寿亭侯，相当于事业部总经理，送全套豪华别墅，“美女十人，金帛无数”，一日三宴，还加送当时世界上独一无二的超豪华轿车——赤兔宝马。当今那些“500万年薪聘营销总监” 做秀的企业老总，比起曹操只是小巫见大巫。可惜关羽却一声BYBY，开着这辆宝马“过五关斩六将”而去，曹操血本无归。不过，这两大HR-SHOW，也成为当年人力资源界十大新闻，曹操因不惜代价，广揽人才而名声大震，“天下豪杰，争相归附”。不重学历重能力曹操能够获得大批人才的根本原因，在于他打破当时“父亲是个行政总监，儿子至少是办公室主任”的用人传统。当其他竞争企业纷纷招聘那些由各大名校推荐来的“三好学生”，成绩标兵并重用“免考保送”的国家干部子弟时，曹操却拉起“唯才是举、不拘一格”的大旗，到社会上摆摊召开招聘会。招聘会上，他叫排队的应聘人员丢掉学历、本地户口证明和政审报告，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，逢人不问学历，只是问你能干什么？做过什么项目？有什么特长、优势？他在建安15年发布《求贤令》指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之。”他是汉朝以来中国历史上第一个打破世族门第观念，不重学历重能力的老板，这种人才理念，对后世影响深远。启发：“曹老板”成功之处：个人就是品牌。强势的企业家往往个人就是企业的旗帜、灵魂，很容易造成崇拜效应。企业家的思想就是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。很多明星企业能够吸引大批的人才效忠，有时就是因为“曹老板”们的魅力。唯才是举，重视执行。从机制上打破积习弊端，充分重视人才的实践能力而不是出生背景、学历、关系，使得任何人只要有能力都能在“曹魏股份集团”中发挥用武之地，这是曹操获得天下英豪，从而三分天下有其一的根本原因。“曹老板”的毛病：过于自信，大赢大输。 曹操一生可以说只打过2次战役（其他都是小战斗），这2次战役都载入史册。他之所以在赤壁之战会失败，主要是过于自信，这也是强势老板们的通病。他明知自己的军队不懂水性，却还斩了唯一熟悉水性的水军都督蔡瑁、张允（即使他们真的是孙吴的内应，也不应该此刻斩，唯一的理由就是曹操认为没有他们也能占领市场）。再说，进军东吴市场，从历史位置选择，曹军完全可以从徐州、安徽等分兵多路进发，却把百万大军全部屯聚于能攻不能守的赤壁对岸（乌林）。这些都只能说明：强势老板往往认为自己的战略是正确的，是不会失败的，是不需要撤退的，对自己有近乎自大的自信。这种赌性往往导致大赢大输。重销售不重基层管理。曹操爱才如命，但是，从实践上，他主要重视销售人才，典韦、徐晃、张辽、许褚……都被他重用，甚至关羽、赵云，他都如视珍宝。而他手下的策划经理、行政经理荀彧、郭嘉、程昱、崔琰、荀攸、刘晔、满庞、吕虔、毛阶……可谓济济一堂，但得到长期重用的不多。认为自己管理很在行的强势企业家都有这个特点——只重视销售干将；一般也听不进管理咨询专家的意见。例如赤壁大战前，程昱提醒他东吴可能会火攻，他认为不可能。他身边的管理人才很难长期发挥自己的特长，他甚至认为“开除”个别中基层管理人员不是什么大事。如果杨修是个战将，也许就不会被“开除”，因为曹操从来不炒掉自己一手栽培起来的销售主管。这恰恰是他不能垄断整个市场的原因。曹操在HR管理上的成败，非常值得我们反思。如何作好“曹老板”的下属onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效第一 强势老板的一个重要特征就是希望下属用绩效来证明自己。关羽过五关斩六将，赵云长坂坡斩杀他52员战将，他遗憾的不是那些死掉的庸才，而是没有得到关羽、赵云。而典韦被杀，他却哭得死去活来。在强势老板的思维中，作为销售人员，或者创造佳绩，或者刚脆打包回家。 “曹老板”用人的3大原则当今社会，很多人希望从同行中跳槽去有“曹老板”的强势企业中工作。但是，在作出选择时，切记“曹老板”们用人有3大原则：1、 忌讳“功高盖主”。不管“曹老板”们原来的气量有多好，当他们个人的光环被媒体神化的时候，就意味着他伟大的形象不容侵犯。这个时候，他们害怕个人智慧受到质疑和挑战（策划总监荀彧挑战了他），更别说侵犯（办公室主任杨修侵犯了他），如果你功高盖主，更是不可容忍（行政主管许攸认为官渡之战是自己的成绩），于是，功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修，都落得悲哀下场。如果你不能在“曹老板”的企业中，做个多干少说的执行者，那么，你就要去找孙权、刘备这些充分让职业经理人“放手干”的非强势老板。2、 是否能为我所用？强势老板会关心你是否是一个真正的人才，他决不会为了削弱竞争者的HR，而无原则挖人或接受跳槽。例如，吕布反复无常，曹操觉得他无法操控，就算他是全球金牌销售冠军，曹操也当成一块废铁丢弃了。3、 忠诚度如何？曹操HR管理之本是“宁可我负天下人，莫教天下人负我”。对于用人，诚信问题他绝不含糊。例如，同是跳槽，汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操，曹操认为今天他把原来企业的老客户全部转过来给自己，明天也会带走自己的市场份额给别人，于是把他斩首示众。而对忠烈的张辽、文聘，弃暗投明，曹操高薪委以重任。对于关羽等竞争公司的忠诚员工，曹操觉得不能挖到，是一生的遗憾。在现代企业中，如果你在强势老板的企业中工作，后来自己出去创业和他做相同的产品，通常他会用规模和价格手段搞跨你。因为他会认为整个市场是他的，你是个不安分者。曹魏简史曹操本是官宦之后， 189年，董卓入洛阳后，曹操逃至陈留（今河南开封东南），聚兵反抗，成为关东联军的一支。他在济北（今山东长清南）诱降黄巾军三十万众，选其精锐，编为青州兵；又陆续收纳一些豪强地主武装。建安元年（195年），他把汉献帝迁到许县（今河南许昌东），取得了“挟天子以令不臣”之势；又屯田积谷，以蓄军资。建安五年，曹操与袁绍进行官渡之战，以弱胜强，全歼袁军主力；又利用袁绍二子的矛盾攻占袁氏的邺城，相继占领青、冀、幽、并四州之地，统一了中原地区。建安十二年，曹操打败侵扰北方的乌桓，平定后方。 建安十三年，曹军南下攻占荆州，企图统一全国。后与孙刘赤壁决战，被火攻大败而归。曹操北归以后，用兵于关中、陇西，把统一范围扩及整个北方。汉延康元年（220）正月，曹操死；十月，子曹丕称帝（即魏文帝），国号魏，都洛阳，建元黄初。魏国建立不久，政权开始腐败。曹芳执政期间，权臣司马懿于249年发动“高平陵事件”，杀大将军曹爽，独揽朝政。随后，其子司马昭于263年出兵灭蜀。两年后，司马昭之子司马炎以接受禅让为名，代魏为晋。魏国历五帝，共四十六年。大话孙吴HR 孙碧眼：高瞻远瞩的家族式人脉经营东汉后期，三国之中，孙吴集团在前期三代领导人的掌控下，展现了中国历史上最典型的家族式管理的成功模式：孙坚开辟，孙策扩张，孙权守成，逐步控制了长江中下游及江南一带富庶的膏腴之地，和曹魏集团、刘蜀集团鼎足而立，跻身称霸市场的前三甲。俗话说：“打江山容易守业难”。孙权参加完18岁成年宣誓仪式，刚从父兄手里接过董事长兼CEO的职务时，正是市场老大曹魏集团在统一北方后，试图垄断全国市场的前夕。孙权之所以能够守住他的财富，皆因他成功利用“关系”学，用“大家族”的理念选拔优秀的人力资源，打造家族式的人脉，成功经营公司。“哥们，俺信你！”的家族式用人观念孙权当董事长期间，曾经任命过四位执行总裁(大都督)，不过他不是到工商管理学院找MBA，也不是到曹操刘备处挖空降兵，更不是自己一手培养提拔，而是听最信赖的哥儿们推荐。而这四位执行总裁，居然是互相推荐而做上第二把手的。第一位是五星级明星人物周瑜。周瑜是个具有策略式执行力的人物。孙权上任伊始，刚开始学习怎样看财务报表，曹操就发MSN告诉他：我“今统雄兵百万，上将千员，欲与将军会猎于江夏”——曹操说得好听，对刘备进行“会猎”，就是“共同做市场”，其实孙权明白：这好像沃尔玛对一家小百货商店说，MM，咱们拍拖吧，然后把你对面那家姓刘的小士多“搞掂”，咱俩共同把这个小区的生意做大。真实的意思是说：要么让我收购你，然后你搞掂那个姓刘的小士多，要么我就“强抢民女”，用规模兼并、整垮你！这时，公司里的各级主管基本主张接受曹魏集团的收购。犹豫不决的孙权想起了大哥临终时对他说：管理问题问张昭，市场问题找周瑜。他二话没说，就任命周瑜为营销常务总裁，由他来决定销售策略。当公司的高层都在暗自掂量未来的老板曹操会给自己发多少年薪和原始股时，周瑜和孔明已经想到学习拉登叔叔，对曹操船上的货舱进行恐怖袭击——火攻。这一把火将曹操烧出东吴市场，并烧出了三国鼎立的初步格局。第二位任是鲁肃。鲁肃是个具有战略式思维的人物。周瑜在临终前遗书推荐鲁肃接班，“哥们，俺信你！”，孙权谁都不问，便立即任命他为常务行政总裁。早在孔明到东吴游说联合抵抗曹魏之前，鲁肃就借为刘表吊丧之名，探听到了刘备将抵抗曹军，从而确定孙刘必然联盟。而赤壁大战后，鲁肃明白，如果孙刘纷争，那么，曹魏仍有实力吞并东吴市场。于是，主动提出借荆州市场给刘备，这样“有借必有还”，其实是在社会媒体上宣布了东吴集团对荆州物业的所有权，并且这样刘备的竞争产品就不会做过东吴市场来；而曹魏的销售团队如果再南下，必会争夺荆州，就是由刘备去抵挡——孙吴集团就是这样开始过上没有市场压力的安逸生活的。鲁肃和孙权同榻而卧，谈公司经营时，提出了著名的《榻上策》，其实是一篇完全足以和诸葛亮的《隆中对》相提并论的世界级战略策划书。只是诸葛亮在三国舞台上既做导演又是影帝，大红大紫，人们不大注意《榻上策》这种铂金剧本。但整个东吴集团后来的发展和挂牌上市，全部是以《榻上策》为最高战略指导方针而实现的。和周瑜不同，鲁肃是用行政的手段，兵不血刃地实施了他的销售战略。第三任是吕蒙。吕蒙是个具有战术式执行力的人物。鲁肃生前推荐过吕蒙，鲁肃死后，孙权就立即任命他为常务销售总裁。只有小学文化程度的吕蒙，但却是个喜欢看《市场营销学》的黑社会老大，自学成材、文武兼备。他一上任，就从狗仔队那里打听到关羽被《三国FORBES》（福布斯）评为全球年度最骄傲狂妄的经理人。于是利用关羽的骄傲大意，马上发挥他行走江湖时的看家本领——悄悄在夜里打劫，将借出多年的荆州物业拿了回来，并夺走关羽放在保险柜里、还未汇给刘备的所有销售利润。不过这吕蒙做事是走一步算一步，完全没有考虑到这会给东吴集团带来什么样的危机；更糟糕的是他打劫回来后就“翘了辫子”。第四任是陆逊。陆逊是个具有格局式思维的人物。所谓格局式，也叫结构式，就是每走一步，通观全局；每走一步，考虑到以后关联的四、五步。吕蒙生前推荐过陆逊，陆逊是从中文系刚刚毕业不久的大学生，孙权不管大部分的中层管理干部反对，就立即任命他为常务运营总裁。刘备为了替关羽报仇，倾尽资金狂炒孙吴股票，孙吴股份被频频举牌，遭遇了上市以来最大的危机。刘备在彝陵市场铺了七百里的现金钞票，以示“庄大欺闲”。陆逊上任后，步步为营，对刘备发动了赤壁大战以来最大规模的恐怖袭击，刘备被火烧联营七百里。此战使得黄忠身死，五虎缺三，刘备托孤，阿斗初任。“聚——守——攻”的金三角核心竞争优势被彻底打破，刘蜀股份立即被ST，损失惨重，已经无力统一全国市场。陆逊使三国鼎立局面得以正式形成。由于他运营有方，后来还被任命为丞相，儿子也成为常务销售副总裁。“公司就是家”的家族式onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化由于孙吴集团习惯了用“大家族”的企业文化管理公司，并以此作为人力资本经营的最高指导原则，所以，孙吴集团几乎没有公司政治斗争。“公司就是家，家就是公司”，几乎所有的利益矛盾，都被这样一种理念统领着。孙妹妹嫁给刘备，本来就是一场超级上市公司之间的利益交易，但是吴国太非常满意刘蜀集团的董事长，一拍即合，把孙权的利益交易抛到一边。而销售经理甘宁和销售主任凌统有杀父之仇，两人都到了这个“大家庭”打工，仇恨也被家长化解了——本来曾经希望对方死掉的，战场上却彼此救援！孙吴集团 “大家族”的企业文化真是威力无比。孙吴集团上市之前，曾经有一个拥有“四世三公”百年老字号的品牌企业——袁绍集团，它们也是典型的家族式管理模式，不过常常“窝里斗”，完全做不到“公司就是家，家就是公司”。袁氏集团只要有高层死亡或卸任，其他人就争权夺利，只要有些高层有缺点，就会被人搞“小动作”，互相猜忌，互相攻击。结果很快被曹魏集团整垮。而孙吴集团认为，靠家族关系构建起来的HR资源高于一切，和谐是企业文化的根本。它们每一任执行总裁都是终身制的，没有在职业生涯中受到制肘和能力质疑、利益排斥，所以也就能全心全意，竭尽全力，做到最好；而在临终前，都会把公司看成自己的家，叮咛嘱托，推荐最好的兄弟掌管事务。这是孙吴集团和后东汉市场其它家族式管理的企业最大的区别，因此迅速成长为名优企业。“共荣辱，同休戚”的家族式销售激励制度 孙权进攻合肥市场时，差点连老命都丢掉。销售经理周泰多次拼杀，身中数枪，救出孙权和其他管理人员。孙权让周泰脱下衣服，然后指着他身上所有的伤痕——“大家看看，这第一条伤痕，是五年前周经理签第一张单留下的……第四十二到五十条伤疤，是周经理在这次价格竞争中，为了拿下合肥的项目而留下的……”他如数家珍，并且每数一条，就给予一个奖励。左一句“销售冠军”，右一句“情同手足”，感动得整个销售部流泪满面，大家都决心为了明天的业绩挥汗流血！
启发：典型的推荐制度孙吴集团并没有曹魏集团那样具有数千经理人，也没有刘蜀股份那样拥有超级明星经理。但是，孙权以家族关系的信任原则为基础，成功地运用“推荐制度”，形成了“高层接班人”的特殊规则和文化。这好像老师推荐徒弟：孙策临终向孙权推荐周瑜，周瑜临终向孙权推荐鲁肃，而鲁肃死后孙权又想起他推荐过吕蒙，而吕蒙夺荆州前又推荐了陆逊。因为他们相互之间最为了解，生死与共，年轻的孙权也就避免了自己因为经验不多，难以判断这些人员的管理能力的问题——其实只要上一任执行总裁的能力值得信任，就可以把这种判断工作交给他来做。在这点上，也体现了孙权充分放权，并将部属视为家庭成员，予以绝对的、充分的信任的人力资本运营观。典型的“以守为攻”经营策略鲁肃借出荆州，虽然有点像周瑜所说的“养虎为患”，但却为东吴构建了一道最强大的战略屏障——孙、刘成了唇齿之依，并且刘蜀集团直接面对曹魏集团的前锋市场，这使得诸葛亮不得不为刘蜀集团制订了典型的“以攻为守”经营方针——六出祁山——与其让曹魏集团压将下来，不如自己主动冲过去，在曹魏的市场上打仗。于是，聪明一世的诸葛亮成了整个三国市场上最穷兵黩武的好战份子和加班最多的经理人。最后刘蜀集团也就变得最穷，最快被收购兼并。相对于刘蜀集团来说，孙吴集团是典型的“以守为攻”。这并非孙权没有什么开拓意识，而是他觉得，一方面不能和刘蜀股份翻脸，否则曹魏集团就会坐收渔利，另一方面自己又难以跟市场老大竞争曹魏集团第一，干脆不如实行区域差异化经营战略。 赤壁之战、彝陵之战，都是守中之攻。夜袭荆州，也是为了拿回自己的地盘，是为了更好的守。孙吴集团成为了经历市场竞争最少的国家，相对的休养生息也就令到国富民强。他明白这样一个道理：自己如果不能做市场领导者，就不要和市场领导者发生正面冲突。即使自己是市场上的老二，也要装成是第三第四名“市场追随者”的模样。这才是最佳的生存战略。四任执行总裁，基本都是能执行这一战略的人才。典型的家族化管理模式孙权喜欢把公司布置得好像家一样，高层人员去世了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样。整个孙吴集团中，上下三代人基本都有“关系”，而如果有两家人或上代人的矛盾延续到下一代，董事会就有责任去化解它，不愿意接受化解的，基本也难以在公司做高层。由于孙吴集团实行高层终生雇佣制，大家都尽心尽职。不过，由于“家族观念”太深了，孙吴集团销售人员的家属一般都跟随“销售部”，由销售经理控制，裙带关系复杂。销售人员因此也不敢跳槽。而且孙吴集团是由江南本地和南迁的大族募资注册成立的，所以不得不给他们好处，包括世袭制等家族化制度。就如国有股不能流通，各部门似乎成为私产。这是典型的家族企业病。 当下一代人没有经历过市场竞争，而坐享其成时，往往就变得不思进取，坐吃山空。司马炎做了全球首富的第一天起，就想兼并东吴市场，不过陆逊的儿子陆抗还是个优秀的常务销售副总裁，司马炎足足等了10年，陆抗一死，他就不费吹灰之力统一了整个市场，结束了三国时代。——没有实现家族化向职业化的过渡，没有实现权力定位、人物定位向角色定位的进化，孙吴集团的摘牌退市是几乎所有家族式企业共同的宿命——整个中国的封建王朝更替的历史就是这样走过来的。东吴简史汉未黄巾起义时，孙坚随会稽朱儁到中原镇压黄巾。董卓之乱时，孙坚参加讨伐董卓的关东联军，隶属于袁术，在淮南活动。孙坚死，子孙策统领部众，约于兴平元年（194年）开始向江东发展。他得到周瑜等人的助力，建立江东势力。建安元年献帝迁许昌以后，孙策拒袁术而联曹操，受封为吴侯。建安四年，孙策取得豫章郡地。建安五年（200年）孙策死，策弟孙权统众。建安十三年孙权由吴徙治京城（今江苏镇江），后取得赤壁之战的胜利，势力达于荆州。建安十五年招附保据岭南的士夑兄弟，取得东南半壁。建安十六年孙权徙治秣陵，次年，改秣陵为建业。建安二十四年孙权破关羽，占有荆州全境。三年以后（222年）又取得彝陵之战的胜利，限制了蜀汉出峡发展的可能。229年，孙权在武昌称帝（吴大帝），后迁都建业，建立吴国。随后，平定山越。后由于屡次进攻曹魏失败，又惧怕蜀汉趁机攻打吴国，孙权采取以固守江东，发展经济，以守待时的战略。孙权死（252）后吴国日趋衰弱。咸宁五年（279年）冬，晋军出兵自长江以北、江陵至建业之间五道攻吴，而以益州水师为奇兵出峡顺流，于太康元年（280）三月攻下建业，吴帝孙皓降，吴国亡。吴国历四帝，共五十二年。东汉初平元年（190）后出现的全国分裂局面，经过魏、蜀、吴三个区域的局部统一和相持后，至此又归于全国的统一。注释：CEO：首席执行官，总经理MM：网络语言，“妹妹”。ST：“特别处理”，股票严重亏损时，被特别处理，限制涨跌幅度，多年亏损的则冠以PT，现在也改为ST前加“*”。均表示亏损和有问题的股票。MSN：微软公司开发的一种“即时网络通讯工具”。MBA：工商管理硕士
