爱华网Killer Combos我一向乐观，希望并购操盘手们能够以史为鉴，避免常犯的错误。但是只有时间才能告诉我们并购究竟是否成功，市场也要给结合的双方足够的时间，让这一场场婚姻圆满结束。回顾20世纪中末期最后一轮购并迭起的年代，一定会想起那些让人不胜其烦的词儿：协同、节约成本、共同目标、提升浮动价值、文化匹配，等等。当美国在线－时代华纳公司、戴姆勒-克莱斯勒、迪士尼/ABC电视集团和惠普（收购康柏）并购时，这些词与更是四处泛滥。当然，你还一定记得这些并购案的结果。戴姆勒-克莱斯勒这个病怏怏的汽车制造商自己本来就状态不稳，还要向梅塞德斯提供资金，导致它全球豪华汽车老大的地位岌岌可危。惠普并购案则证明两个疲软的计算机公司合并在一起也强不到哪儿去，并购导致股东价值遭受惊人的损失，最终让卡莉·费奥莉娜丢掉了饭碗。迪士尼/ABC并购后也并没有实现当初的承诺，反而使这场合并成了迈克尔·艾斯纳是非功过的一部分。更具讽刺意味的事，美国在线－时代华纳公司的溃败迫使时代华纳把美国在线从公司名称中删去，力图挽回往日的信誉。我所担忧的是，媒体的报道并没有关注这些特大交易中营销的重要性。以前，每当一笔交易公布以后，各媒体众口一词，在一片欣欣然喝彩声中听不到批评的声音，交易双方的管理层全被“世上绝无办不到的事”的情绪笼罩，即使双方根本互不了解。所有的注意力都集中在成本节约、发展足迹、预计裁减人数、投资组合合理化这些财务问题上。合并的公司仔细斟酌后推出这些信息，以期吸引华尔街出手，或者软化股东和监管当局的心肠，或者安抚恐慌的雇员。在这一片混乱中不要忘了，并购有风险同样也提供机会。要抓住机会，就不要理睬那些大话空话。aihuau.com曲线前进我觉得并购就像死亡和纳税一样，必定会出现在我们职业生涯中某个阶段，影响到我们。我参与过并购的方方面面，有的令人愉快，大多数让人烦闷。有时候，并购很成功，但大多数合并的公司远远没有发挥出合并后的潜能。并购染上了个人化、情绪化的色彩。大部分并购案就像古罗马暴君尼禄定人生死一样。有一次，我参加了一起并购案，并购双方那些“A类领导人”却优柔寡断，无力组建凝聚力强大团结的公司。他们想出的点子就是设立联席CEO、 CFO和CIO的职位，根本没考虑过我会不同意。我告诉他们，要不想办法每个职位只确定一人担当，我就甩手不干。他们接纳了我的建议，组建的新公司后来发展得非常成功。在这类并购案中，行动果断非常必要，只有这样才能抓住机会打造一个内聚力强大的公司。首席市场官很有可能会身处并购之中，能否在其中发挥作用，就要看你自己了。一方面因为你不了解其他并购案中的首席市场官如何表现；另一方面,财务圈子一贯对营销缺乏尊重。找准现金牛首先要记住任何一场并购的双方都不可能势均力敌。生活本来就不平等，生意场上更是如此。并购最难的部分是执行，就像一场强行军，一定要有人带头。不幸的是人们往往不能一眼认出并购中真正的领袖，靠新建公司中的头衔来识别是行不通的，要看各个新上任的长官们的职责是什么，他们具体负责公司的运营和财源滚滚的业务，他们才是焦点人物,是真正掌控权力、在危急时刻拯救公司董事会的领军人物（惠普、戴姆勒－克莱斯勒和波音并购案就属于这种情况）。一旦找出了真正的领军人物，下一步就是了解他们。这些人可能是你自己公司的，一定要和他们密切关系，因为他们是自己人；同时还要想方设法接触到对方公司你不熟悉的那些人。当然你可以利用非正式的场合认识他们，关键要了解对方的首席市场官，同时我还强烈建议你和对方公司其他有影响的人物接触，因为他们是对方首席市场官的“自己人”。合并时还会设立各种委员会以便检查公司包括营销在内的各种运营状况。如果你足够机灵，就会发现可以利用这些委员会来接触对方公司的人员，了解他们的愿景和文化。你自己和手下应当尽可能地自愿参加这些委员会，成为团队的一份子，促进合作，推动“践行”精神。合并时双方都很敏感、焦虑，所以大家不能互相敌视，各自为营，不理不睬，而应当摆出包容、中立、积极的姿态。实际上，我亲眼看到过从粗糙逐渐走向完善的合并公司，公司顺利运转不是靠上层领导的推动，而是靠具体部门人员的实际行动，这才是促使并购走向成功的关键。最后一点你要让新员工对你抱有积极的看法。每个人在公司都有各自的名声，重要的是要把和新员工的关系掌控在自己手中，而不要任人摆布或是听凭运气的安排。
在两个公司合并的崎岖道路上，营销业务一如既往地要继续。会有一段时间两个公司的产品、服务、数据库、网站以及许许多多的方面相互重合。这时候，首席市场官要从双方公司挑选人员建立团队，冷静、客观地评估所有的营销活动，寻找出双方阵营中能使新公司受益的最佳实践。但是往往是某一方会处于主导地位。如果出现了这种情况，主导一方就很容易一叶障目，忽视了对方其他的优势。最重要的是，两个公司各自的文化精华和最佳运营方式能够得以保留（至少要尽早地认可它们）。有时候两个公司的营销部门会合并。希望良好的人际关系和判断力能够占上风，最优秀的、最出色的员工能够留下来，获得应有的重视。也希望留下来的人员能够共享新公司的价值观。成功的并购不仅能让公司清理内部，重新聚焦，而且还能够把营销资源最大化。新公司应当能够为留下来的人们、更重要的是那些正在执行营销计划的人们提供全新的、振奋的职业发展道路和机会。 我强烈建议，处于并购之中的首席市场官要保持头脑开放，要认清形势，果断出击。利用并购来引发、创造、寻找新的挑战。如果最终你不接受并购的结果，那么请离开，而且要快。在当今职场上，没有人会因为并购中由于个人原因离开公司而看轻你，所以尽快离职不仅对你自己，对你的团队和公司都有好处。但是记住：无论是去是留，你都会得到终生受益的经验教训。永远永远不要忘记，在生意场上，更重要的是在营销上，变化才是你的朋友。 （王欣红 译）
