爱华网“蛋糕”大小VS竞争优势 把企业这块“蛋糕”做大，大概是每个企业家的愿望；能否将企业“蛋糕”做大，显然不是“人有多大胆，地有多大产”，而是取决于其市场竞争力。没有竞争优势的企业也就无市场竞争力可言。企业只有成功地寻求到、保持以及捍卫竞争优势，才能成为市场的“主宰”。那么，企业的竞争优势从何而来呢？ 始自20世纪80年代的探索延续至今，并在西方战略管理学界形成了三大学派。一是结构学派，代表人物是迈克尔8226;波特。他从产业组织理论的“结构－行为－onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效”这一范式出发，认为企业的竞争优势是由一个产业中新的竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和行业内竞争对手之间的竞争五种力量决定的。二是资源学派，代表人物是沃纳尔特（B.Wernerfelt）、科利斯(David Collis)和蒙哥马利(Cynthia A.Montgomery)等。他们的主要观点是企业的竞争优势来源于其拥有或支配的具有价值性、稀缺性、非模仿性、非流动性的企业资源，特别是对企业非物质性的无形资产的开发利用。三是能力学派，代表人物是哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Pahalad)。其主要观点是企业的竞争优势来源于自身所具有的能力，正是企业能力的差异造成了企业效率和收益的差异。 按照结构学派的逻辑，同一产业内的企业经营状况应该是差不多的。但事实上，无论“夕阳产业”还是“朝阳产业”，企业经营状况是“远近高低各不同”。资源学派的逻辑结论是，企业要赢得竞争优势太简单了—守着企业优势资源睡大觉就行了，但端着资源“金饭碗”沿街“乞讨”的企业也并不鲜见。因此，结构学派侧重于对产业内外相关企业的相互关系和力量对比的研究，忽视了企业内部要素的作用与影响。资源学派强调了资源禀赋作用，但它不仅忽略了企业所处的外部环境，同时也见物不见人，漠视人的价值和人的主观能动性。只有能力学派，既关注到了企业的内外部环境，同时又将物的要素和人的精神有机结合起来，才是探求企业竞争优势的正途。简言之，结构学派分析的是企业赢得竞争优势的环境，资源学派解构的是企业赢得竞争优势的基础，而能力学派揭示的才是企业赢得竞争优势的源泉。 管理的核心任务 事实上，企业能力是企业边界的一个决定性因素，企业能力的强弱、大小决定了企业边界的具体位置。当今世界，收购、兼并、合并和联合是把企业这块“蛋糕”快速做大的捷径之一。决定企业这种扩张方式能否成功的关键正是企业能力。 1997年8月4日，波音正式完成与麦道的合并。这种高起点的联合，形成了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面，也使波音在世界500强的排名，从1996年的第144位一跃为1997年的第39位。 l998年7月3日，德国大众汽车以4.3亿马克的价格收购英国劳斯莱斯汽车公司，这不仅使德国大众拥有由劳斯莱斯创造的独特的、同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，同时也为德国大众进入英国市场降低了门槛，由此实现了快速做大的目标。 波音和大众之所以能扩张成功，缘于这种“合二为一”在其企业能力控制范围之内，在其“势力范围”之内。如果企业自身的能力无法达到这个境界，强行将“蛋糕”做大，其结果必然是可望而不可及，甚至事与愿违。国内把组建企业集团作为国有企业重组、行业重组的一种主要形式。当时，人们把“船大抗风浪”当成对企业集团竞争优势的一个形象描述。一时间，全国上下组建企业集团的活动“风起云涌”。不可否认，有一些企业通过兼并、联合等多种形式组建的企业集团，实现了优势互补，提升了竞争力，发展势头良好；但同时也有一些企业在组建成企业集团之后，企业形势不仅没有好转，反而资产质量迅速下降，企业原有的竞争优势丧失殆尽，企业集团到了崩溃的边缘。由此可见，企业管理最深层次的任务或许就是要构造企业的能力！ 核心能力：文化力 企业本质上是一个能力的集合体，包括生产能力、资金运作能力、新产品开发能力等。企业的核心能力就是在企业能力结构中居于支配地位、发挥决定性作用的能力。 许多学者都认为，所谓企业的核心能力是指一个企业独有的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成可持续竞争优势的能力。这种能力在本质上是一个企业“特定的知识体系”。正如美国管理学家潘汉尔德和哈默所说，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。无疑，这种企业“特定的知识体系”是以隐性知识为主的，并且具有明显的方法论特征，是很难察觉、复制和模仿的。因此，在其概念理解上存在的种种歧义就用不着大惊小怪了。例如，有人认为企业核心能力等于核心技术或先进设备等等。索尼的微型化技术、佳能的精密仪器研制、NEC的数字技术、松下的加工技术和分销能力、耐克的销售能力和设计能力、戴尔的直销能力、海尔的市场整合能力、长虹的技术吸收创新和低成本扩张能力等等，被研究者或企业家个人描述为相应公司的核心能力。 这些林林总总的表述并没有把握问题的本质。由于企业核心能力是“特定的知识”，因此其最终必须归结到人的方面并以人为载体，是隐藏在企业资源背后的配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。任何仅仅将企业某一项专有技术、垄断资源或畅销产品视为企业核心竞争力的企业都不会成为百年老店，因为它们是对物的依赖而不是对人的依靠。而企业的真正核心能力应该是以人为皈依的“onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化力”。 只有文化的力量才是最深刻、最终极的力量。以满人入关为例，他们攻破了汉人的长城，夺取了汉人的城池，推翻了汉人的江山，在政治上、军事上是胜利者。但在文化上，他们却失败了—满人入关后，被汉人同化了；虽然是满人坐了江山，最后也相当于汉人坐了江山，不过是换了个朝代。文化是渗透到血液里的东西，它决定了大脑怎么思维，决定了双腿怎么行动，因而是最终的力量。 企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用，决定着企业在市场活动中的态度，企业产品、服务属性的价值取向，企业自身的组织规范和行为准则，企业用什么样的方式、手段来运用企业的资源参与市场竞争。这些都是企业能力形成的前提条件和后续保证。所以，企业文化力是企业的核心能力。 “五力模型” 企业拥有的文化力才是企业长期竞争优势的真正源泉，构造、积累、保持、运用文化力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调、控制等各类管理职能都是围绕企业文化力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该是以企业文化力为中心。 那么，企业文化力是一种什么样的“力学结构”呢？在管理学的视域下，可以将“企业文化力”解构为五种力量形态。 卓越的领导力 根据美国著名学者詹姆斯8226;库泽斯和巴里8226;波斯纳的观点，领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。它表现为企业领导团队具有的超凡的战略思维、战略决策能力以及组织协调能力等等。 高效的执行力 高效的执行力是以高度自觉、行动一致的员工队伍为根据的，同时又以完善的企业考核、激励制度为条件的。 持续的学习力 企业间的竞争实际上是学习能力的竞争。学习力在本质上是企业的适应能力、模仿能力、接受能力和创新能力的总和。由于企业所处的环境永远是变化的，这就决定了学习力必须是持续的。 强大的凝聚力 它是企业团队意识和团队精神的体现，是企业具有的团结、凝聚员工的能力。显然，只有当全体员工把自己的利益同企业的经营好坏紧密联系在一起，与企业同呼吸共命运，同舟共济，才能极大地焕发其工作热情，激发全体员工的能动性和创新精神。 优美的形象力 它有利于企业在激烈的市场竞争中获得政府的支持、客户的信赖、银行的贷款和社会的好感。优美的企业形象不但是企业的无形资产和潜在财富，同时也是企业走向市场、参与竞争的重要力量。
