爱华网如果你某一天突然发现路上跑的某个品牌的汽车多了起来，那相信你的感觉吧，一定是这个品牌的汽车做起来了。长城汽车就是这样的，挂着“一颗牙”LOGO的城市越野、轿车不知不觉就随处可见了。 而这，和作为长城汽车股份有限公司总裁的王凤英，一定有着必要的关联。 不成功的人总有各种理由，而成功的人则一定有共同特性，那就是坚定、坚持、有胆魄、精明、有学习能力、有把握机会的能力等。 刚刚登上2013年福布斯亚洲商界权势女性榜单的王凤英一点也没例外。 和长城渊源很深 1970年生人的王凤英，作为河北保定本土人，21岁起就和长城汽车结下了深厚的渊源。她1991年进入长城汽车开始从事营销，10年后担任长城汽车销售有限公司总经理，2003年就任长城汽车股份有限公司总裁至今。 这位中国汽车行业中唯一的女CEO，从此和长城汽车一起快速成长。 2004年以来，长城汽车入选民营上市公司十强、中国企业500强、推荐出口品牌、国家汽车整车出口基地企业、全国汽车工业销售收入三十强，并进入《福布斯》中国顶尖企业100榜，荣登首届中国最具价值汽车类上市公司榜首。 在国内激烈的汽车市场竞争中，长城汽车通过实行差异竞争、错位发展的细分市场策略，创造并保持了国内三项第一：长城皮卡已连续16年在全国保持了市场占有率、销量第一；长城SUV已连续11年获得全国销量冠军；长城成为出口金额最大、出口量最多的中国汽车品牌。长城公司收获了轿车销售的爆发性增长，是增量最高、增速最快的自主品牌车企。 王凤英将长城汽车的快速发展首先归结于“时势造英雄”。中国汽车总销量世界第一，在全球市场所占的比重也达到历史新高，“全球都没有像中国这样快速增长的市场，把个人的努力放到这样一个时代和产业的背景中，是容易成功的。”她说。 如今，长城汽车约有员工5万人，控股或参股子公司30余家，成为一家大型民营跨国公司、中国首家在香港H股上市的民营整车汽车企业，拥有轿车、MPV、SUV和皮卡车四大产品体系。就是这家日常管理看上去近乎变态的民营汽车公司，10年时间里年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆。2012年营业收入达到431.59亿元，同比增加43.44%。在中国车市集体陷入微增长时，长城汽车的盈利能力让同行咂舌：2012年净利润56.78 亿元，同比增加65.73%！ 而王凤英这个能干的女人，也成为中国十大经济女性年度人物之一、中国十大杰出品牌女性之一、最具社会责任感企业家之一以及第十一届全国人大代表。 营销奇才 汽车圈儿的人都知道王凤英。她给人的印象是有勇有谋，朴实爽快，而且是销售奇才。 当年21岁的王凤英加入长城汽车时，26岁的魏建军刚刚承包长城汽车不久，并将业务重心锁定于改装车。王凤英仅被试用了2个月后就直接当上了营销公司销售经理助理，一年之后，王凤英又升任销售经理，主管长城的整个销售。 在当时的中国，汽车营销方面还没有多少成功的经验可学，王凤英便跟家电企业学习终端的控制方法、营销促销的手段以及一些营销理念等等，并逐步应用到汽车销售中。她边学习边总结，逐步悟出一个真谛——营销的实质是差异化。 她认为，卖场差异化是一种竞争的技巧，但是竞争的核心还是产品，产品本身的差异化永远是核心竞争力，后来长城在其主打产品皮卡和SUV的产品差异化方面做了非常多的工作。这似乎成为后来的长城无往不胜的法宝。 2003年成为长城汽车的总裁，才是考验王凤英能力的真正开始。 在皮卡、SUV都做得像模像样之后，长城汽车着手为实现造轿车的梦想而努力。而从没做过轿车的长城汽车一开始便饱受争议，尽管后来终于获得了生产资格，但其中的曲折和苦辣酸甜王凤英心里最为清楚。 2008年3月长城第一款轿车“精灵”上市了，这意味着从皮卡到SUV，再到轿车，长城想做的都做到了。但“精灵”的市场反应很平淡，这让王凤英着急了。 好在8个月后上市的第二款轿车“炫丽”却销售极好。受此拉动，2009年1月长城产品销售达到1.5万辆，创造了单月销售历史最高记录。 “炫丽”是一款适合都市女性的小排量车，长城的产品开发是总工程师负责制，产品的定位、功能都是总工说了算。但在开发过程中，王凤英还是将自己的很多观点加入到设计中，这是因为作为女性的她相信自己对市场的判断。 在王凤英看来，女性对汽车的消费趋势是人性化、智能化和时尚化。“炫丽”为女性车主做了很多贴心设计，比如考虑到补妆的需要，加大了平面倒车镜，准备了鞋盒用来装换下来的高跟鞋，后备箱更加精致实用。这款定价只有5万多元的1.3L小车配置了电动车门、车窗，因为王凤英觉得女人一般比较懒。在外观上，“炫丽”比同档车增加了镀金装饰，提升质感和豪华度，迎合女人对时尚的要求。 王凤英亲历和见证了长城汽车投放市场之初的艰辛，她曾率领长城车队走过大漠戈壁和南国小镇，在内蒙古大草原迷过路，在江苏水乡河道间遇大雾走失过车辆。她也曾和其他长城人一样，为节省开支，降低成本，不带翻译在国际市场“千里走单骑”。 王凤英始终负责市场营销管理，即使担任总经理后仍然兼任营销公司总经理。她苦心经营，使长城汽车公司的营销体系由小到大，由弱到强，越来越变得科学有效。 她理念超前，提出汽车营销要推行“三赢”模式：既要让经销商获利、得到提高，又要让用户满意、得到实惠，还要让长城的品牌提升、市场最大化。她总结出“辅导培养、双赢互利、激励奖惩、因地制宜、有序竞争”20字方法，并制订了一整套行动计划和营销政策。 王凤英善于学习，也善于创新。她创出了长城汽车营销独具特色的“1+1”模式，即厂家的一名业务督导和一家经销商的有效组合，共同管理一个区域市场。既与经销商建立了更牢固的长期合作关系，又实现了对营销过程的有效监督和控制；既针对各项营销活动实现了快速实施、准确出击，又保证了市场信息传递的及时性、有效性和真实性。 之后还陆续实施了“1+X服务”、主动营销、服务营销、深度营销、CS营销(顾客满意战略)、终端制胜等。成功的营销，得到专家和经销商的高度评价，“长城汽车营销现象”成为业内人士研究和学习的内容。王凤英也问鼎中国营销金鼎奖。 王凤英始终认为，长城汽车能够实现逆市增长，主要靠模式取胜。而所谓“长城模式”：第一，聚焦发展，把有限的鸡蛋放在了同一个篮子里。第二，坚持“品质第一规模第二”，当别人靠降价来保持销量的时候，长城的产品做到了不降价也能够保销量。第三，坚持真诚务实的企业文化，长城在打造整个价值链的过程中，始终以稳定平衡的利益关系为核心。第四，最大的营销是针对企业战略，只有当营销的能力能够影响引导企业的战略定位和产品研发定位的时候，营销力才成了有水之源，一个有活力的企业绝不能出现营销和研发“两张皮”的现象。 柔性管理力 长城与汽车这两个词背后的刚硬博大，与王凤英这个极富中国特色很女人很柔软的名字之间似乎有着巨大的反差。 成功的女企业家一般分为两种类型：要么是个性强势，风风火火，和男性性格差别不大；要么是心思细密，运用女人特有的魅力，以柔克刚。王凤英介于两者之间，既果断，办事不托泥带水，又不失温柔，与客户和员工沟通起来让人觉得像老朋友一样。 王凤英很少将自己和长城汽车主动置于风口浪尖。她认为，“踏实、没野心”是女性在职场上的优势，“专注、用心”则是她自己和长城汽车的成功核心。 如某媒体所言，在充满阳刚之气的汽车行业里，王凤英代表着某种柔性的领导力。在她看来，女性总经理会使团队合作更加融洽，沟通方式也比男性更加灵活坦诚。 2005年，在汽车市场竞争加剧的严峻形势下，王凤英策划组织了“狼兔行动”。这一行动诠释了她的管理理念。她认为“狼兔精神”是贯彻“每天进步一点点”的企业文化与GLM精益管理理念的有力武器，是一种战斗精神。其本质内涵是：具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识；具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。这种企业文化，成为促使长城汽车市场拓展、迅猛发展的重要因素。 王凤英很细心，每开新闻发布会，她会先对记者说，着急的人先提问，有事的人可以先走，千万别不好意思。在汽车行业里摸爬滚打20多年，她觉得自己有些男性化了。“其实我原来也胆小，多年来我一直告诉自己，凡事想在别人前面，比别人多想一步，用更缜密的判断来给自己壮胆。”她说，“男人可能会凭直觉拍脑门，女人不敢，要做到一样的果断和大胆的话，一定是在理性判断的前提下。”她认为这就是敬业精神。
王凤英自认没有董事长魏建军的大胆和远见，“老板对趋势的判断更加坚定，重大投资当然是要老板来拍板，比如说前两年长城也有进入其他行业的机会，能不能抵御诱惑，就得看董事长的，他一直选择坚守在汽车这个行业里”。 但是，她笑着说有一点她比魏建军有优势：“董事长更加强势，有时生硬的态度会让手下的人难以接受，这时候就需要我去协调，毕竟女性领导的沟通方式可以柔软得多。” 王凤英已经意识到要“鼓励更多的人独立运营自己的业务，不能什么都管得那么紧”。她发现，一直以来性格硬邦邦、宁折不弯的魏建军也在思考同样的命题。 咬定“自主”不松口 自认为感性的王凤英，曾经是一名长跑运动员，她说自己“更能坚持、更能咬牙”。运动员在赛场上与生俱来的竞争意识也造就了她强硬的性格，从不隐藏观点的干脆作风和巾帼不让须眉的吃苦耐劳精神，“我很坦率，缺点是比较强势。太强势有时容易伤人，但我认为强势从某种角度来说决策力会强一些，做企业还是需要这样的。” 2010年长城汽车出口5.5万辆，王凤英认为，这个数字与长城汽车13年的努力相比太过微小。2011年3月，作为第十一届全国人大代表的王凤英，在两会上提出的两个议案全部与出口有关：其一，建议国家制定中国汽车走出去的发展战略；其二，建议打造质量强国战略，设立“国家质量奖”重塑中国制造整体形象。 “按我的理解，政府应该对中国汽车走出去制定两个层面的政策：一方面鼓励中国汽车走出去，但是应该规范在什么样的情况下、如何走出去才可以得到鼓励和支持。另外一方面，应该有约束，不好的不要走出去，免得在国际市场上造成不良影响。”王凤英说。 王凤英的“质量强国”议案同样与走出去息息相关。她建议中国政府效仿上世纪70年代的日本、上世纪80年代的美国推行质量强国战略。“中国制造现在已经遍布全球，我们不该让低质的阴影再追随中国产品，应该鼓励所有产品在质量提升方面做出更多的努力。” 王凤英希望解决的是来自长城的切肤之痛。长城汽车出口海外，由于单价低，加上汇率变化的不稳定和难以预期，利润收益并不乐观。如果得到政府补贴出口政策和质量强国战略的支援，长城不仅能够从容应对汇率变化，并且可以提升利润率、提振经销商信心，还会把更多的资金用于技术和产品研发等更重要的层面，逐步走出低价低质的品牌旋涡。 王凤英和长城汽车在自主路上的努力一直没有松懈。 王凤英清楚地知道，2011年以来汽车行业进入缓增长时期，而自主品牌的增速更进一步减缓。面对合资品牌下探、汽车市场持续低迷等压力，国内汽车市场的发展和竞争也发生了改变，从最初的更集中于产品、性价比，逐渐开始向关注技术、品质、品牌倾斜，品质竞争、品牌竞争不断升级。竞争的战火正在从产品竞争向渠道竞争、服务竞争快速蔓延，而营销渠道质量和服务水平正是自主品牌的一块短板，自主品牌的生存发展空间正在被进一步挤压，10万元以下的市场竞争更是惨烈。 她认为，向上突围，挑战10-20万元市场区间将会成为重要的战略机会。这是长城正在思考的选题。 令她欣慰的是，到了2012年，国际需求萎缩导致不少中国制造企业的订单下滑，而汽车行业在海外市场上的表现却可圈可点。长城自然不甘落后。2012年前11个月长城的销量是55.70万辆，同比增长28.2%，其中出口8.94万辆，同比上升17.5%。也就是说，长城在国内与国际的销售比例约为4：1。 长城出口已经有15年的历史，不再是简单地追求数量，而更加追求海外发展的整体质量，包括从适应性产品开发到市场布局、品牌建设、售后服务等方面的系统推进。目前，长城技术中心已经构建了美、日、欧三大法规管理体系，收集了179个国家和地区的法规标准，与VCA、TUV等国际知名认证机构开展深入合作，与30多个国家的官方机构建立了长期联系。 随着2012年我国汽车出口突破100万辆，自主品牌汽车出海的步伐逐渐加速。作为出口排名靠前的自主车企，长城汽车2013年制定了14万辆的出口目标，这一数字相比2012年的9.65万辆增长47.37%。其中，SUV、轿车、皮卡预计各自占5万、4万和5万辆。 产品阵容扩充和海外产能提升，是支撑长城提高出口预期的主要原因。王凤英介绍，哈弗H6、长城C50、长城C20R等车将陆续投放海外市场；长城位于厄瓜多尔的KD工厂将于4月投产，俄罗斯、马来西亚、保加利亚等地产能也将有所提升。 长城在很多花销方面都是有名的抠门，但自2006年来，他们在产品和技术研发上投入40多亿元，每年用于研发的资金占销售收入约4%，到2015年计划共投入80亿元。王凤英说，不掌握核心技术，就只能永远受制于人；没有高附加值产品，就只能在低端市场徘徊；不走自主发展之路，中国的汽车工业就没有未来。因此，长城一直坚持科技研发“过剩投入”，目前拥有大规模的基础研发硬件设施，是其他车企不能比拟的。 “我们一直坚持整合全球顶级技术合作资源进行自主创新。不管是通过整合全球资源进行创新研发，还是通过与国际顶级技术公司合作、站在巨人的肩膀上进行集成创新，长城都牢牢握住自主这张王牌”。 王凤英认为，自主品牌发展，首先战略至关重要，战略是方向，明确企业该干什么不干什么。第二就是实力，就看你有没有资源把企业的战略执行好。第三是时间，时间不是别人留给你的，是你用什么样的方法去赶超，用多长的时间去占位。第四是人才，企业的竞争力在于产品，产品的竞争力在于技术创新，而人是一切的源泉，能汇集人才的企业肯定是一个好的企业。为什么合资企业人才济济？因为大家对合资品牌的信心大于自主品牌，同样的道理，优秀的自主品牌也能吸引优秀人才。 与魏建军的关系 王凤英是长城汽车“女二号”。她跟董事长魏建军默契搭档，把长城汽车从河北一家不起眼的地方车企蜕变为国内自主品牌大腕。多年来，与魏建军的关系，始终是王凤英绕不开的一个话题。几乎所有关注长城的人，都关心这二位之间的故事。 自从成为上市公司董事长后，魏建军便很少在公开场合亮相，更多的时候，是一身职业着装、面含笑意的王凤英担当长城汽车的“代言人”。“这些事我不管，基本都是王总负责，我只管战略。”魏建军经常这样对记者说。 在王凤英眼里，20多年来她是老板最得力的助手，两人的性格搭配很完美。“公司发展的大方向由魏总掌舵，我管营销。当然，也有意见不合的时候。比如公司的现金流很充足，我看着都着急。但魏总就是专注于汽车行业，不愿意介入其他行业，哪怕是单纯性的投资也不愿意做。”王凤英坦言：“但也正是基于对汽车业的执着与专注，长城才会有今天的成绩。” 长城汽车的成长缔造了一个汽车界神话，无论是销量增长还是利润表现，都成为业界翘楚。这的确与魏建军稳健而专注的经营风格不无关系。魏建军给人留下的印象是不善言辞、干练忙碌，还有一股不服输的劲儿。“魏总是天生天不怕地不怕的那种人，比较大胆，越有困难的时候就越来劲。”王凤英评价魏建军具有“知道要什么和不要什么的大智慧”。 要说服这样一个人改变想法，难度可想而知。汽车行业充满各种诱惑，比如合资、收购、产能扩张。王凤英并不否认自己曾对很多诱惑动过心，“女人比较容易受到诱惑”。为此她曾和魏建军争论过很多次。举例来说，王凤英认为长城应该把规模做大，对营销出身的她来说，规模代表着市场影响力。但专注技术和品质的魏建军却不以为然，“如果我们卖70万辆车，挣的钱跟80万辆一样多，为什么要做到80万辆呢？” 当长城汽车已经在SUV和皮卡领域奠定江湖地位时，王凤英认为长城需要在更主流的轿车市场一试身手。如果长城不做轿车，外界就会认为长城是个边缘性的企业，不入主流。与此同时，轿车准生证需要政府审批，进军轿车领域也可以使长城掌握一种稀缺资源。在王凤英看来，魏建军虽然强势，但容纳不同意见的能力也很强。她最终说服了魏建军。 但长城的第一款轿车“精灵”上市后并没有一炮打响，市场出现质疑，经销商的信心出现动摇。“杠杠硬的产品交给你了，没有卖好，就是营销的问题！”魏建军直截了当地指责她。但王凤英不服：“营销只能做锦上添花的事儿，并非无所不能。”三五个月之后，通过市场分析报告，魏意识到了问题根源。这件事后来被刻在了总部大楼前的一块石头上。上面写道：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。”王凤英说，“这块石碑证明公司高层具有反省能力。它告诫我们：企业发展再快也只是阶段性成果，随时都会面临风险。” 不论如何，重新打造一款车并不像“重新蒸一锅馒头”那么容易。在之后长达一年的时间里，她都极度焦虑。实际上，在焦虑中生存已经成为她的家常便饭。魏建军是一个时时处处都挑剔、追求完美的人。“任何一个小缺点或者不足，都逃不过他的眼睛。比如你的着装或说话有不恰当的地方，他肯定会指出来。”这种挑剔成为长城打造品质的重要前提，但也使得企业里每个人的神经都极为紧张。 久而久之，王凤英说自己就像被重塑一样，性格中脆弱敏感的部分被剔除掉了，成为另一个棱角分明、风格硬朗的管理者，有着强悍的执行力。在遇到困难或者委屈时，她极少向魏建军抱怨。因为魏建军主张有事说事，对抱怨和诉苦极其反感。 2012年哈弗H6大卖，魏建军对她说：“我扼住的是产品的喉咙，你需要扼住市场的喉咙。”这么一说，王凤英立马着急了，很快在全国范围内掀起以“客户满意”为核心的“决胜终端”的渠道整顿，活动开展了三个季，一季100天，用暗访视频以及大量事实告诉经销商服务改进的方向，持续提升终端服务。在此期间，长城在销售一线亦做出一个不符合汽车行业常规的大动作：把以往各地驻点的大区经理及业务员全部召回到本部，改由经销商直接与厂家联系沟通。王凤英称其为“一次重要的模式变革”。这种做法最直接的好处是剔除了营销检查和考核中的人为因素。“现在长城的4S店没有死角，全部用远程监控。”用视频的方式直接监控经销商，这种模式在中国汽车企业中绝无仅有。 王凤英准备2013年再搞三季，“通过一而再再而三的强大推动力，让经销商看到长城是来真的，你要么得到奖励政策，要么被处罚淘汰。” 让王凤英焦虑的还有更深层次的问题。比如要造出和外资品牌、合资品牌一样质量的车，但却卖不了一样的价格；比如合资品牌因为附加值高，挣的钱多，他们可以不按常规地进行投资，甚至可以10年不盈利，但对讲究企业经营质量的自主品牌来说，这是难以想象的。再比如自主品牌必须走国际化的路线，不进入高端市场就不是真正的国际化，但要进入这些高端的市场，又不得不面对各种各样的法规门槛、关税壁垒以及“中国造”不如人意的品牌口碑。 作为民营企业的总经理，王凤英的弦总是绷得很紧，“我们所做的都是以弱击强的事情，犯错的机会不多。” 女企业家因为性别备受关注。在传统观念中，男人干一番事业是天经地义的，如果是个成功女性，人们更关心她的其他方面是否也如事业那般成功。王凤英有一个幸福的家庭，她的先生也是长城高管，夫妻二人大部分精力都放在工作上，为着共同的理想拼搏奋斗。他们的一双女儿健康聪明，非常懂事。平时工作忙，孩子大多是保姆带，但是只要一有时间，她肯定要亲自与女儿交流。和大女儿聊天，给小女儿讲故事。 掌管那么大一个企业，压力大是必然的，但王凤英有自己的解压方式——动手做衣服。有着一双巧手的王凤英，只要一有时间就自己动手做衣服，不管是什么式样，只要她看到了，就能做出来，很多料子和配饰都是她出差时从国外带回来的。
