爱华网在制造业已经成为经典的六西格玛管理，能否应用到服务业中，服务水平又该如何量化
一个面包店的老板发现自己的面包的销售不是很稳定，总体的销量在下滑，为了搞清楚原因，老板认真地询问了一些顾客，得到的回答是：口感不是很固定，时好时坏。这下子，老板为难了，口感怎么固定？老板请教了咨询顾问，得到的建议是使用六西格玛管理来改进口感。老板对此将信将疑，六西格玛不是只能用在制造业吗，难道还能用在服务业里？aihuau.com服务能不能被量化？提起六西格玛管理，恐怕已经是众人皆知，近几年，这一方法已受到多方肯定，六西格玛的对象包括了一长串行之有效厂商，如通用汽车、福特汽车公司、霍尼韦尔等等。但是有许多非制造业公司已经得出结论，认为六西格玛是行不通的。这是因为六西格玛原是始自于制造业，而服务业与制造业有着本质的区别。很多人认为服务不可能被量化，正如面包店老板坚信口感是不能量化的。事实是不是这样呢？其实这是一种错误的观点，口感一样可以被量化。在专家的建议下，面包店老板请来一些顾客组成不同的品尝小组，把不同的面包拿过来，每个面包切下一块儿，编号，让品尝小组的人蒙上眼睛，去尝不同的面包。他可能尝到的是同一块面包，但他不知道是同一块；也可能尝到的是不同的。观察同一块面包，一个人尝第一次跟后面尝的这一次（感觉）是不是一样。很快一组数据出来了，最终的结果是小于30％，也就是只有30％的数据表明他们觉得口感是一样的，这大约是1.5个西格玛。专家建议老板去买一些城里最好的面包店的产品再进行一些实验，经过一样的实验，老板发现那些最优秀的面包店的产品可以达到5西格玛。1.5西格玛和5西格玛之间的差距是多少呢？答案是1000倍，也就是说面包店老板和竞争对手的差距是1000倍。老板这回相信了，服务也是可以量化的。其实，服务业不愿意接受六西格玛是恐惧量化服务，很多的服务企业害怕引入六西格玛后带来的流程变革，一些则是坚信传统方法。但实际上，量化服务、引入六西格玛的过程虽然会比较痛苦，但是结果却是美好的。
如何使用六西格玛？通过比较，面包店老板相信了服务业也需要六西格玛，但是如何在服务业中使用六西格玛？六西格玛管理法的实践从制造业到服务业的过渡开始于通用电气。当时杰克·韦尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门取得了很好的效果，后来将这个方法运用到通用电气的金融部门也取得了很好的效果，证明六西格玛管理法在服务业也能创造丰厚的财务效益。无论是制造业还是服务业，运用六西格玛管理法的基础都是一样的，都要关注流程和客户。简言之，他们要解决问题的过程都是相同的，包括定义、测量、分析、改善、控制。实际上，六西格玛管理法已经从一种质量管理方法发展成为重要的战略思维。无论是制造业还是服务业，他们都很关心如何改进其关键业务流程，提高客户满意度。六西格玛管理法的一个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高客户满意度。现在流行一种说法，一个现代的生意人“不会电脑就等于不会写字”、“不会开车就等于不会走路”、“不会英文就等于不会做生意”，那么“不懂六西格玛就等于不会思维”。
从这个意义上来说，六西格玛管理法和平衡计分卡一样，从一种战略工具演变成了一种战略思维。也正因为这个缘故，企业在运用六西格玛管理时，领导者应先就公司发展的目标建立一套策略，然后从上至下地加以培训和贯彻执行。
面包店老板在听了专家的建议后开始重新梳理自己的面包从原料一直到销售给顾客的全过程，根据专家指点，设立了9个关口，实施监控。在最初的时候，老板刻意放慢了制作面包的速度，但是后来的数据表明，放慢速度不会提升质量，相反生产面包速度越快的师傅出差错的几率越小。这个结果恐怕是很多人没有想到的，这也是六西格玛的一个特点，改进流程控制反而能够加大生产效率。现在很多的服务行业已经开始引入六西格玛管理，特别是在金融业，此前，美洲银行宣称，六西格玛管理法让该行在2004年创造了超过20亿美元的财务收益，并使客户满意度提升25%。目前，美洲银行已有10000多名管理人员接受过六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理法方面的专家。据悉，平安保险已经在上海的全国后援管理中心开展运用六西格玛管理法，并迅速取得成效。而美洲银行入股中国建设银行之后，根据当初的美洲银行的参股协议，中国建设银行也在计划引进六西格玛管理法。值得注意的是，在企业构建六西格玛管理的时候，应该注意的是首先这需要是一个战略构想，CEO应该首当其冲，比如面包店的改进过程，其老板具有强烈的改进欲望和亲力亲为，这是成功的保障；其次，构建六西格玛不是微观方案，尽管解决的可能是局部流程，但是一定是一种大思维；最后，就是要将这种变革带到KPI（主要绩效考评）之中，给予变革者更多的改进动力。（本文根据“智囊沙龙——如何通过精益六西格玛提升企业绩效”研讨会会议记录整理）六西格玛管理六西格玛是由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治.费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克.韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。
