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2003年家电渠道商出现的一大变化就是不再把低价作为吸引消费者的惟一手段，纷纷转而打造“高端低价”的形象，此种战略将使家电卖场的竞争骤然升级。日前，苏宁电器副总裁孙卫民接受本报记者专访时指出，苏宁的扩张已经从“量变”过渡到“质变”，苏宁的3C模式将成为一个模版，“克隆”到全国各地，打造一个更高端的苏宁形象已经提到了议事日程上。
3C模式促使渠道整合
记者：苏宁在南京首创3C旗舰店模式，并对3C店情有独钟，原因是什么？
孙卫民：连锁发展到一定程度之后，我们需要考虑企业发展前景的问题，家电连锁未来发展前景到底应该是什么样的？在中国我们找不到很好的先例，于是在2001年、2002年，我们到美国、日本、韩国进行了考察。发达国家的家电卖场里面，信息家电的比例占得非常大。在美国，信息家电的品类已经占到整个卖场面积的60%以上；日本也是这样。通过考察，我们意识到信息家电所占地位代表整个家电连锁发展的水平，所以决定在发达城市克隆国外连锁业态的模式。
同时，我们也在考虑我们国内供应商未来的发展方向。整个产业黑电、白电渗透、传统家电与信息家电互相渗透、大家电、小家电渗透趋势非常明显。今后的3C融合将成为主流模式。反之，商业上形成一种模式之后，也会推动制造业的转变。如果专业连锁店的3C模式被认同的话，目前国内家电渠道的整合就比较容易了。
记者：中国市场与国外相比较显得特别，手机有专门的销售渠道，电脑数码也各自形成自己多样化的销售渠道，与这些渠道相比，您觉得苏宁大卖场在销售家电以外的通讯数码产品有什么优势？
孙卫民：优势方面，苏宁作为一个商业品牌，在全国有连锁店，有庞大的共享平台。劣势方面，苏宁向通讯、IT等新行业的延伸时间较短，经验不足，供应资源、相应专业人才的补充还有个过程。但我认为，苏宁优势是别人无法替代的。
3C将“克隆”到全国
记者：从南京的山西路店到后来广州的天河店，苏宁3C概念也在不断演变，苏宁怎样在全国各地把这种概念推广下去呢？
孙卫民：这成为苏宁店的一种标准模式。在转型做综合电器以后，我们会把全国空调专营店进行整合、调整，一步步地才形成今天的规模。南京山西路3C超级形象店是我们发展的里程碑，我们会按这个3C模式继续扩张。回想过去做空调时，苏宁店面平均只有300平方米左右，做综合电器之后，店面平均面积在2500-3000平方米，现在达到平均4000平方米，这也说明了我们发展的另一个重要方向。
记者：这种模式会克隆到各地的市场吗？
孙卫民：中国领域宽广，各地市场情况不一样。我想我们这种扩张形式会针对特定的市场，模式可以克隆，但有时间、空间差异化的问题，具体各地怎样做，细节不便透露。
记者：苏宁在新近开张的店铺中设立了国内大品牌的形象专区，并把一些最新亮相的产品集中展示，这种做法是否借用了百货展示产品的一些做法？
孙卫民：确实是，但这只是刚开始的尝试。我预料中国的流通业态模式再过5年后，情况还会有大变化。从日本、美国等情况看，只有少数几个电器供应商，品牌数量是相当少的。在中国除了自己国家品牌外，还有欧洲、美国、日本、韩国等品牌。目前中国市场处在一个品牌的整合期，我们考虑通过这种方式对市场进行品牌净化。再过若干年，我想大家对产品品牌的选择性就不会那么强烈了，大家都觉得只要在专卖店里卖的，就是好东西。商家的品牌就会更加突出。
扩张速度与质量并重
记者：苏宁曾经提出要在全国大规模地圈地。但现在我们发现，苏宁更注重打造高端品牌，扩张速度上有所放缓，这是不是意味着苏宁的策略有所改变？
孙卫民：我们曾提出的要做1500家连锁店这个目标从来没有动摇过。但现在实现的手段、方法有所不同，企业做1500家店与做150家店，目的都是树立品牌形象和盈利。具体的数量描述，不过是对赢利和品牌的界定而已。1500家店与150家店的品牌影响力是不一样的，大家都清楚。但最根本的目标还是品牌的延续和积累。我们仍然追求数量，但也更重质量。也许以后1500家店的目标实现了，我们还不满意呢。
记者：您觉得家电连锁扩张的速度与质量之间有冲突吗？
孙卫民：对一个企业而言，首要讲质量。是否赚钱是一种质量的体现，内部的管理与服务是否稳定也是质量的表现。如果运营管理已经出问题了，那就无法再扩张，这不是有钱就能摆平的。连锁扩张是一个跑马拉松的过程，必须保证内力。但在保证质量的前提下，速度也非常重要。只开一家店，再精雕细镂，消费者再满意，还是不赚钱，因为规模不上去难以分摊成本，从这个角度来说，速度也是很重要的。
