ibm战略转型 成功案例 IBM转型中的HR稳定剂



经变革时,团队如何持续成长?

本刊记者 李 源

高举“随需应变”大旗的IBM在2006年做出了一个重大的“应变”举措:IT服务产品化转型。要知道自2002年,全球服务业务已成为IBM最大的业务。这次发生在10周年的变革,显然意义非凡。

如同以往历经的数次转型一样,这次IT服务产品化给IBM的全球信息科技服务部带来了从业务到管理的挑战:从零开始的定制化服务将淡出市场,搭积木式的产品化服务将整装上阵,但市场将如何反应?客户能否接受?相应的,一系列因转型而产生的不安定因素,如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。

引人注意的是,在这个成立仅有10年的业务部里,仅中国区就有一半人的工龄超过10年,而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然,经历转型已是他们多次遇到的,这中间包括当初服务业务的创立,也包括2004年IBM放弃PC(个人电脑)业务等重大变革。

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这个数经变革的团队,却令人惊讶地保持着高度的稳定。

任何转型,尤其是在转型初期,大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是,员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型?新职位如何快速顺利匹配?如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工,如何让他们接受新岗位新要求?他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长?

“IBMer”张烈生

什么都懂就没活力了

12月的北京三里屯,全城最繁华的地段之一,已经开始被装扮出浓重的圣诞气氛。IBM所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六,大堂里少了工作日的熙来攘往,只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。25层,IBM蓝色标志上的灯仍然亮着,一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生,IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说,今天除了会议室比平日更好预定之外,其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间,这是能在他日程表里找到的惟一“空闲的”一小时。

张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事,张烈生都要亲历亲为。“他是个极认真细致的老板,事无巨细身体力行。”张的一位下属说。

这样的做事风格,恐怕跟张在IBM 二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多同事一样,张烈生是IBM当之无愧的“老员工”——早在1984年张烈生就以见习营业代表的身份进入了IBM。

事实上,张烈生的第一份工作就经历IBM的一次转型——进入中国市场。香港出生,毕业于香港中文大学的张烈生,入职不久就被派往北京。

22年间的第N次转型

虽然IBM最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务,但是张烈生却在期间对中国市场有了深刻认识,让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的日子,当IBM越来越将战略重点投向中国大陆的时候,张烈生的职业生涯也随之发生了改变。

1984年前后,跟许多跨国公司一样,IBM的人才资源是通过外国企业服务总公司(FESCO)来聘用和管理的。直到1992年,IBM被允许以外资企业身份成立公司并聘用员工,IBM才真正开始对中国大陆有长远战略计划,和对人才的投资。

1993年,IBM决定成立IBM中国公司华南分公司。受命组建公司的,就是已经在中国市场浸淫近10年的张烈生,他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这10年之间,张烈生的身份已经数经改变。更重要的,这并非一个简单的提升,而是在销售、市场、策划、服务等各不同业务部间转换。在此之后的10年里,张又历经各种业务部门。可以看出,职位提升和转变的契机,几乎跟IBM的业务转型息息相关。本次出任新职务,张所面临的除了从未接触过的IT服务业务之外,当然还有因为转型而带来的,这又一场变革……

难道这种频繁更换业务部门不会让人厌倦吗?刚刚熟悉一种环境就要另赴它任,即便是升职,也会有要不停更换上司和部下而带来的烦恼。“我接受这种变化。”当问及张烈生是否享受这种工作的变化时,张如此回答,“IBM管理的做法是,很少会让一个人在管理工作上做太久,因为做太久了以后就会失去活力和动力。你什么都懂了就没有动力了,所以过一段时间就会换个新的位置,使得你可以学到新的东西。”

执行:疯狂的推动器

贾贯华是张烈生的属下,在IBM的工龄也超过了10年。他最新名片上的头衔是“IBM全球信息科技服务部电信行业服务经理”,这已是他第5次更换身份。从最初的IT专家这样模糊的职位到现在清晰出现拗口的行业定语,贾贯华的职业发展仿佛越来越窄。“应该说越来越专业化了。”贾贯华解释道,“这种转变也是为了适应业务随需应变的需要。”

贾贯华对这种改变更乐意称为“双向选择”:公司因为转型而产生了相关的职位需求,员工则可根据自己的个人能力选择岗位。贾贯华并不担心岗位上的变化所带来的不适应:“技术、技能,都是相通的,不会说以前积累的东西在转型之后就一下子没有价值了。”对于他来说,新的岗位挑战更多地意味着新的知识和技能,以及更可待挖掘的潜力和动力。

一种共识是:这种频繁更换岗位的做法,不但极大地锻炼了员工的适应性,开发了更深的潜力,更让他们在更多的选择空间中,不断被更新鲜更具挑战的岗位吸引。这也是IBM为什么“老员工”云集,而几乎从来不担心“僵化”的原因。“有时跟别人谈论起IBM,觉得这个公司最大的好处就在于,永远不会让人觉得厌倦。”贾贯华说。

但是,对于更多的人来说,面对业务转型,茫然和焦虑却是必然的。尤其是服务产品化是“前无古人”,所有的路要自己走,加之转型带来的职位重组和新技能要求,让很多人感到忧心忡忡。“其实该怎么走我们自己也没有经验。”全球信息科技服务部的一位员工说,“公司把战略做出来了,战略执行更多的是在摸索。”

或许是因为拥有了“创立大中华区市场部”和“建立了华南分公司”等等“开创性”工作经验,张烈生对于转型的执行,表现出了一种几近“疯狂”的推动力。

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张烈生的日程表几乎被会议所填满,除了跟业务相关的会议之外,他还要跟onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、培训、传播等等不同部门开会。所触及内容,几乎是所有工作的所有细节。“Timothy(张烈生的英文名)要求我们有很强的跟进工作的速度和节奏。他自己也会关注所有事情的每一步进展。”张的一位部下说。

然而就是这种推动,让人来不及太多茫然,就已经上了轨道。“我们自己也跟着这样转起来。”张的一位下属说,“这在转型初期非常重要。”

不过可以肯定的是,曾有人不堪压力跟张烈生说:“Timothy,我受不了了,我要辞职!”“这也是正常的。”张烈生回答说,“每个团队要保持适当的流失率才是健康的……但这样的情况并不多见。”

转型期的思维变革

“安抚人心”恐怕是任何变革或转型中最被关心的问题。转型的成功一定是建立在一个稳定的团队之上的。感觉已经上了轨道的张烈生对此的看法是:“宏观上来说,稳定没有问题。”不过他也坦言:“最大的挑战还是人和人才。人才就是技能。在人的方面,从数量上、质量上、思维上要有很多的改变。”

改变的同时还要保持稳定,张烈生的做法是:

第一, 尽快将方向和目标清楚定位,同时让所有的员工清楚了解这些定位。

第二, 保持与员工顺畅的沟通,重视沟通的有效性和程度。

第三, 当员工被分配以新角色之后,有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。

第四, 寻找成功机会,并把这些成功尽快跟大家分享,使之成为良性的循环。起到鼓舞和激励的作用。

这其中,张烈生更重视的是“把将来的路画出来”,或许更准确的说法应该是,把服务产品化的“野心”具体化,用张的话说:“IBM在中国其实已经是IT服务的第一,但这不足够。这个市场不成熟,要想稳定第一的位置除非拥有90%的市场占有率。”这看上去是个很难让人接受的目标。在人心未定的转型中,过高的目标难道不会让人知难而退吗?张的回答是:“我就是要改变团队的思维。”

不仅仅是为了配合业务转型,张烈生对这种“思维的改变”的定位更为广义。选择变革时期调整团队思维,张所期望的绝不只是一次配合性的“思想运动”。更长远的,他关注转型后的市场竞争:“我们要知道,IBM服务业务最大的竞争对手就是我们的客户本身。”对于那些已经建立了自己的IT服务部门的企业来说,IBM如何说服他们选择自己的产品,恐怕是“90%”这个目标上最大的障碍。

有自信、有目标、有压力,张烈生对“宏观上的稳定”的总结很简单。“当然,”张烈生有些无奈地说,“在文化、思维方面的改变,是在任何变革中最花时间的。”

保持在同一“层次”上

有些令人意外的是,在过去的22年中,张烈生曾短暂的离开过IBM。问及回来的原因,他回答:“(在IBM) 每天可以跟与你在同一个层次的人一起工作。”张烈生所说的“层次”,可以更多地理解为一种文化氛围。

事实上,张烈生努力推动的目的之一,就是让所有的人都能在同一“层次”上:大家听到同一种声音,用同一种“语言”对话,能畅通无阻的沟通。因此张烈生也分外强调团队的合作能力,“新业务模式将使团队分工越来越多,这时候不同部分之间的合作就变得更重要了……我们的团队合作能力要上一个新的台阶”。

贾贯华对此感受颇深,他说:“IBM讲究团队文化。工作业绩是整个团队创造出来的,是组织整体的成就。”而对于“同一层次”,贾贯华的感受则是:“对人的尊重。这是从IBM这个公司一开始就建立的信条。”

跟贾贯华颇有同感的是IBM信息架构首席顾问Hilary L. Lee。从IBM全球到IBM中国来服务,Lee所感觉惟一没有变的就是“IBM对人的尊重”。

“这是IBM文化和其他公司也许不一样的地方。” Lee说,“IBM给员工很多信心,他们可以找到自己的机会。”

转型已经过去9个月,但这必将是个漫长的过程,不论对人还是组织本身都将是极大的考验。

“我总是跟我的小孩说:不要进入IT业,这个行业竞争太激烈了。”张烈生笑言道。这个时候,他可能也注意到了窗外装扮一新的街道,有那么一会儿,他也许在想着:假期、休息和团聚。  

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