爱华网企业要在激烈竞争的市场生存和实现不断追求卓越的目标，就必须具备一定长期发展的条件和能力，这才是其他企业难以模仿和学习的核心生存力。决定企业生存力的要素主要有7方面，这就是著名的7S，即体制、战略、结构这三个硬要素，作风、人员、技巧和共同价值观这四个软要素，其中共同价值观是决定其他要素状况的核心要素。这就是麦肯锡7S管理框架理论的主要思想。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的核心价值理念通过企业的制度设计、组织结构和运行状况，员工的行为、作风，产品和服务这些硬的要素或软的要素把企业所追求的价值观体现出来。具有强势优秀文化的企业，其内化（本文来自博锐邓正红专栏）为员工心理认同和行为习惯的价值观，将会起到节约制度激励和物质激励的作用，使组织运行更加和谐和具有真正的精神实质，而不是追求表面化的仪式和过程，员工能够将自己平凡的日常工作转变为具有高尚目的和社会意义的人生追求，以主动和完美代替监督，主动实现追求卓越的目的。这正是这些软的要素所起到的不可忽视的重要作用，也是优秀企业文化所能够达到的目的。从资源保证来看，企业的生存力取决于获取优质资源的能力。当企业能够获得其他企业所不能获得的资源时，这个企业就具有了更多的生存和发展的机会。企业的生存离不开对物质和金融资源的需要，环境是企业生存所必需而又稀缺的各种有价资源的源泉，企业存在资源的依赖性。控制环境中的资源就可以减少这种依赖性，降低企业的经营风险，降低成本。而失去对重要资源的控制，企业就会变得脆弱和失（本文来自博锐邓正红专栏）去独立性。因此企业控制环境资源能力的大小就决定了企业生存力的强弱。这种控制能力一方面依靠资本实力的大小，另一方面也要依靠文化的凝聚力和影响力。当企业组织通过所有权扩张、战略联盟、连锁经营和建立各种合作形式实现对资源控制时，仅仅依靠物质和制度层面的因素是不足的，必须同时加强文化的影响力。企业必须将它所追求的价值观体现在行为和结果上，吸引和影响相关部门，才能建立起长期信任和合作关系，这种关系是企业实现对资源有效控制的关键。根据邓正红企业未来生存三命题，环境是企业生存的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。同时，邓正红未来生存理论认为，在市场环境中，企业有核心才有竞争力，建立在核心之上的竞争力包括软实力即核心理念和硬实力即核心业务，二者融合即构成企业的核心生存（本文来自博锐邓正红专栏）力，这是遵循企业未来生存规律运作所达到的最高生存境界。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。在邓正红企业未来生存管理中，“一个方向”是由企业文化来主导的，因此核心生存力形成的核心过程，就是将企业文化力转化为企业资源整合力。aihuau.com众所周知，企业在本质上是一定资源的集合体，正是这一定的资源在时空上按相对一定的规则动态地组合在一起才构成了企业及其运作的保证和前提，离开了一定的资源及其有序而动态地组合，企业就不可能存在和运作。显然，由一定的资源组合而形成的企业的生存与发展能力即企业生存力不外乎取决于相互（本文来自博锐邓正红专栏）密切联系的两个方面：一是企业所拥有的资源的数量与质量，二是企业对资源的定向整合使用能力。一定数量与质量的资源总是具有一定的生产力的，不过，在自然状态下，这种生产力是处于潜伏或休眠状态的。可把一定数量和质量的资源所含有的、处于潜在状态的生产力称为资源潜力。资源潜力是企业赖以生存与发展的物质保证，从而也是企业生存力的保证。但企业的资源潜力若不被激活和放大，则不能转化为现实的生产力和企业生存力，也就不能成为维系企业生存、推动企业发展的有效力量。而要有效地激活和放大企业资源潜力，就要靠企业按一定的目标及规则要求对资源进行定向（本文来自博锐邓正红专栏）整合，使企业资源按一定的秩序进行动态地有机结合。企业资源潜力被激活和放大的程度取决于企业对资源定向整合的能力，可称这种能力为企业的资源整合力。显然，企业生存和发展的能力即企业生存力既取决于企业资源潜力，又取决于企业对资源的定向整合能力即企业资源整合力，是二者相互作用的结果。在企业生存力及其形成过程中，企业资源潜力和企业资源整合力二者缺一不可。企业若缺乏一定数量与质量的资源，则企业资源整合力就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈；反之，企业资源再雄厚、再优越，资源潜力再大，若缺乏足够的资源配置力的激活和放大，也只能处于（本文来自博锐邓正红专栏）休眠状态，无法形成现实的竞争力。特别是对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源而言，若不能有效激发其积极性、自觉性与创造性，不能协调好各种人际关系，其结果就不仅仅是资源潜力难以发挥的问题了，它还会因为企业成员之间的有害冲突与矛盾而引起内耗，轻则增加企业的内耗成本，重则危及企业的生存。尽管企业资源潜力与企业资源整合力在企业生存力及其形成过程中相互作用、缺一不可，但并不就意味着这两方面在企业生存力及其形成过程中的地位与作用是等同的。实际情况是，与企业资源潜力相比，企业资源整合力在企业生存力及其形成过程中的地位与作用更为重要与关键。特别是在科学技术（尤其是信息技术）飞速发展、物质生产力日益发达、市场机制和体系渐趋成熟和完善，以及社（本文来自博锐邓正红专栏）会文明与教育水平不断进步与提高的今天，企业要获得和拥有一定数量较高禀赋的相关资源并非难事，难的是如何有效激活和放大这些资源的潜力。换言之，当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源整合力。按照新木桶原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源整合力已愈来愈成为当今企业能否构建和提升其生存力的核心和关键。对企业核心业务来说，可以将企业理解为一棵树，其树根是核心技术，树干是核心产品，树枝才是各种从事终端产品生产的业务单位。当前，全球经济处于新一轮调整中，实际上是对现有的全球资源按企业未来生存规律实施一次战略性再整合。在这一轮资源整合中，许多企业重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。因（本文来自博锐邓正红专栏）为在经济全球化趋势和环境不确定的条件下，企业只有尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保证未来生存的需要。在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，如果多跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶点水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜（本文来自博锐邓正红专栏）力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起核心业务资源整合运动具有显著的示范效应。社会生产过程深化使知识与技术成为企业发展的重要要素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构。如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非相关领域，就会丧失经验优势。而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，企业若把（本文来自博锐邓正红专栏）技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力。例如，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。从1997年第4季度开始，苹果公司的帐面上再度出现盈利。从20世纪80年代开始，供给过剩开始出现在一些发达国家。进入90年代，生产能力过剩已经从国家能力过剩演变成全球性的过剩，通货紧缩的阴影重新出现在许多国家和地区。企业增长环境日益恶化，（本文来自博锐邓正红专栏）竞争加剧，利润率下降。在这种情况下，企业纷纷开始调整自己的发展战略。这次战略调整的中心思路是：一方面，开展以剥离非核心业务、分化亏损资产为主要内容的企业重组，重新回归集中化，减少企业的运营资产，提高企业的资产周转率；另一方面，集中精力强化核心业务，通过企业再造、外包、精简人员等措施降低成本，提高销售利润率。这样，通过双管齐下，来提高企业的投资回报率，增加企业资产价值。
20世纪80年代初，美国通用电器公司率先进行了围绕核心业务所进行的资源整合。GE公司CEO杰克·韦尔奇于80年代初上台后不久，随即抛出了所谓“数一数二”战略。“数一数二”战略背后的潜台词，就是避免与日本强势产业进行正面的竞争。为此，韦尔奇剥离了GE公司旗下的半导体、彩电和（本文来自博锐邓正红专栏）大部分家电业务，转而进入日本人不擅长的电视广播产业(例如NBC)。韦尔奇确立了GE公司由数量型增长转变为质量型增长的方针。韦尔奇要求GE旗下的所有企业都要成为同行中的第一或第二，要有远高于一般水准的投资回报率，有明显的竞争优势，所有达不到标准的企业将被整顿、关闭或出售。在1981—1992年期间，韦尔奇把GE公司原来经营的60多个行业部门逐渐归拢为13个核心业务部门。GE公司的资源调整，是80年代后期以来全球企业战略重组的典型代表。将onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化力转化为资源整合力，就是要让企业中人的潜能和资源潜力共同释放。巴陵石化公司从地域和条件来看，该公司深处内陆，缺乏资源优势、规模优势和资金优势，重组前连续十四年亏损，积贫积弱，（本文来自博锐邓正红专栏）广大干部职工处于艰难的困境中，企业与国内外同行竞争，捉襟见肘，难以抗衡。对于这种“先天”不足的状况，该公司决策层经过战略上的缜密分析，认识到扭转公司的被动局面在于人，在于人的思维观念、行为方式的转变和人的素质的提高。自2004年以来，该公司以三大治企理念即思维理念、工作理念和经营管理理念为主轴，再造企业文化。在思维上，坚持立足于企业是市场竞争的主体，立足于跨越生死线、闯过存亡关，立足于超常规，立足于长远和全局，立足于全心全意依靠职工群众办企业来思考问题；工作上，坚持最紧迫的是效益，最关键的是改革，最根本的是发展，最重要的是稳定；经营管理上，坚持营造技术创新优势，营（本文来自博锐邓正红专栏）造管理机制优势，提升技术创新的能力和水平，提升市场营销的能力和水平，提升各项专业管理的能力和水平。在新理念广泛实践的基础上，该公司企业文化凸显出“危机·标杆”的主题，并提炼出“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则，号召全体员工以积极进取的精神状态应对各种挑战，激发员工与巴陵石化共同成长的热情，人的潜能在学习标杆中充分释放，资源潜力在挑战极限中得到最大限度挖掘，为公司创造出最佳效益。三年三大主题，深入推进企业文化建设。2004年公司以核心理念为主题，开展“居危思进、超越自我”主题教育活动，告诉职工公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。2005年公司以核心行为准则为主题，开展“本色做人、出色做事”为主题教育活动，在全公司组织形势（本文来自博锐邓正红专栏）任务巡回报告会、“本色做人，出色做事”先进事迹巡回报告会，开展“本色做人、出色做事”季度之星评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在公司内部逐步形成。2006年公司以团队行为规范为主题，开展“我与巴陵石化一起成长”主题教育活动，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。贯彻标杆管理和细节执行，经济效益实现“三年三大步”。该公司董事长、总经理张德明认为，作为沿江内陆石化企业，巴陵石化公司在市场竞争中，既无地利，更无天时，惟有借助技术、管理创新，深入挖潜求发展。从2003年起，该公司全面实施标杆管理：确定科学的管理目标，各项经济技术指标以国内、国际先进水平为标杆，把企业管理的各个方面全部纳入标杆管理范围，按照确定的标杆目标进行量化和细化，加强过程控制。同时，公司以战略目标为指引，强化执行力和团队精神，将标杆管理落实到细节执行上，将管理引向深入，推动管理层和操作层深度挖潜。基层各单（本文来自博锐邓正红专栏）位对照国际、国内及企业先进指标，或“干海绵挤水”，或“跳几跳摘桃子”，或“针尖上削铁”。采取有力措施，强化安全生产，消除装置瓶颈，优化生产运行，最大限度地挖掘装置的生产潜力；大力生产市场销路好、科技含量高、盈利能力强的产品，确保效益最大化；针对管理上存在的差距，下大力气营造管理机制的优势，坚持以标杆管理为核心，按照“跳几跳摘桃子”的思路，确定高标准的经济技术指标，落实责任，跟踪督查，加强考核，严格兑现；建立以销售大包干为主要内容的激励和约束机制，坚持“基本销量保位子，溢价销售保收入”的考核办法，实行信息、仓储、人员、服务“4个前移”，采取灵活的价格策略，大力推价顺价，稳价保价。通过贯彻标杆管理和细节执行，经济效益实现了“三年三大步”：2003年效益同比减亏2.4亿元；2004年实现考核利润2702万元，同比增利7127万元；2005年盈利1.7亿元，同比增利3.12亿元。
