爱华网联合利华集团似乎一直都很尴尬，因为人们总喜欢拿它来跟别的公司做比较。比如说，由于它拥有英国、荷兰两个董事会、同时在两个股票市场上市，人们已经习惯了把它跟另一家有类似状况的荷兰皇家壳牌集团相提并论。又比如说，由于它在全球日用消费品市场上是老大，拥有多芬、凡士林、夏士莲、和路雪等知名品牌，人们总免不了提起它在美国的竞争对手宝洁公司。
问题就出在这。荷兰皇家壳牌集团已经下定决心，准备终结“双重”管理结构。宝洁公司的动作更吓人，他们花570亿美元收购了吉列公司，一举取代了联合利华长期占据的日用品市场头把交椅。于是，人们都在看着联合利华，它是不是也该有所反应了？
它的确在起反应。2月10日，联合利华在发布2004财年业绩的同时，宣布英国分公司原联席董事长帕特里克·塞斯考(Patrick Cescau)，将担任联合利华集团的CEO，荷兰分公司原联席董事长安东尼·勃格曼(Antony Burgmans)，将担任集团非执行董事长。这两项任命，为该集团告别有着75年历史的“双重国籍”铺平了道路。
在双重国籍问题上，联合利华总算追上了荷兰皇家/壳牌集团的步伐，但是要想通过收购赶超宝洁公司，联合利华还做不到，至少在近期内不太可能。
2004财年，联合利华的税前利润为4.4亿英镑，比2003财年的6.6亿英镑增长了16.7%。但是与此同时，该公司的债务水平却高居不下，到2004年12月底，净债务为125亿欧元。“我们要改进策略。” 塞斯考在召开电话会议时说，他认为公司没有能够在相关业务上有效地与对手竞争。
联合利华步履蹒跚
可见，在进行任何外部并购活动之前，联合利华需要先把公司内部的事务处理好。去年，集团销售收入下降了6%，运营利润则下降了9%。在2004年9月，联合利华史无前例地首次发布了利润预警，宣布它将达不到曾经承诺的利润增长。今年初，它又不得不下调了未来五年的业绩目标。
塞斯考面前的道路并不平坦，他必须在四年的时间里使联合利华脱胎换骨。但这并不容易。
桑福德·伯恩斯坦投资研究公司的分析员安德鲁·伍德说：四年前，联合利华一路高歌之时，宝洁公司却经营不佳、吉列更是一团糟，5年以后，这两家公司总算缓过气来。联合利华可能也需要这么长的时间。
有分析家认为，联合利华公司的主要问题，包括有广告支出不足、业绩目标过高、某些产品竞争力较弱、缺乏创新。莱曼兄弟证券的分析员巴斯顿则表示，联合利华的问题，还在于其花费广告预算的方式。她说，联合利华在这方面犯了一个错误，为了追求短期促销效果以夺回市场份额，它甚至取消了在电视和其他媒体的长期广告。
另外，在过去几年里，联合利华完全可以把那些对增长没有贡献的业务部门抛售出去。比如说在2000年花23亿美元收购的Slim-Fast减肥饮料业务、家用保健产品、所谓的高贵香水产品以及冷冻食品，总共占到了集团销售总额的10%，但是却几乎不能带来任何盈利。
在宝洁收购吉列以后，联合利华成为了两个市场的“老二”。它既是全球第二大食品公司，排在雀巢公司之后；又是全球第二大日用消费品公司，排在宝洁公司之后。
然而，即使在宝洁尚未宣布收购吉列公司、点燃消费品市场的战火之前，联合利华就已经面临着重大挑战。该集团从2000年开始推行的“步向成长”五年计划，并没有实现预期的目标。“步向成长”计划旨在减少重复，管理中央集权化，并聚焦于主力产品，目标是把年销售增长率提高到6%。据相关数据分析显示，2004年联合利华销售收入的实际增长率仅增长了0.4%，其中知名品牌销售收入的增长率为0.9%，远远没有达到五年计划的增长目标。
跟其他所有消费品制造商一样，联合利华是在一个艰难的环境中经营。除了面临宝洁和雀巢等公司的竞争以外，联合利华还要跟那些日益兴起的连锁店自有品牌，争夺市场占有率，比如说欧洲的折扣连锁店Aldi。与此同时，日用品成本价格的居高不下，也对产品利润产生了很大的影响。2004年，占联合利华总业务40%的欧洲，销售收入下降了2.8%。
但塞斯考拒绝透露2005年的业绩目标，只强调，这是在促进销售增长。然而，由于缺乏具体的细节，一些人对塞斯考颇有微词。摩根大通的分析员阿尔诺·郎莱斯说，他感到非常失望，因为联合利华并没有公布迅速提升广告和促销费用的计划。
维多利亚·巴斯顿也赞同说，塞斯考的报告并没有透露一个可执行的解决方案。“这不是一个可以迅速扭转的局面。”她说。
“步向成长”计划并非一无是处。在过去5年时间里，联合利华卖出了数百家公司、裁员5.5万人、关闭145座厂、终结了1200个品牌。如今，联合利华的品牌从原来的1600个减少至400个左右。摩根斯坦利的分析员迈克尔·斯泰伯说，“值得一提的是，从总体结构来说，联合利华已经发生根本上的改变。”
但是，大多数分析员都认为，宝洁和吉列的合并，将会对联合利华在消费品市场上的业务，带来严重冲击。规模扩大后的宝洁，在与沃尔玛等大型连锁店进行谈判时，会有更大的筹码。
宝洁咄咄逼人
就在联合利华雄心勃勃地推进的同时，宝洁公司CEO雷富礼(Alan Lafley)，也对宝洁动了大手术。在过去五年时间里，他促进创新、剔除不盈利的品牌、收购富有成长性的品牌，而且还在一定程度上刨掉了宝洁公司的官僚风气。宝洁公司的股票价格有了明显的反弹。
雷富礼的野心在今年1月28日暴露无遗。当日，他宣布收购吉列公司。股票市场分析家和行业权威人士，都对这笔交易拍手叫好。雷富礼把这笔收购称为“独一无二的机会”和“绝配”。吉列公司CEO詹姆斯·吉尔特(James Kilts)则说，这项合并创造了“持续高速增长的潜力”，他将成为合并后的新宝洁公司副董事长。
“股神”沃伦·巴菲特的称赞要来得更加肉麻，他拥有宝洁公司将近10%的股份。这个“梦幻般的交易”将创建“世界上最伟大的消费品公司”，巴菲特甚为得意地嚷嚷道。
毫无疑问，合并后的宝洁公司将成为行业里的老大。其年销售收入将超过600亿美元，员工人数将超过1.4万人。那么，雷富礼能把这个公司变成为行业里最优秀的公司吗？
波士顿咨询集团的芭芭拉·休利特指出，消费品行业正沉溺于销售额下降、成本上升和逐渐减弱的订价权力。她统计说，在过去5年里，标准普尔500指数中的消费品公司的年均增长率，只有4.7%。而同期这些公司的销售成本、一般费用及行政支出却年均增长5%。
对吉列公司的收购，是雷富礼五年以来的第三笔大型收购。2001年，他花50亿美元收购了伊卡璐染发公司。两年以后，他又花69亿美元买下了德国威娜护发用品公司。
但鲜为人知的是，宝洁能够重获活力的重要原因，在于雷富礼在摒弃过时品牌的决断。他毫不手软地砍掉了一大堆过时品牌，比如说Punica、Sunny Delight、BIZ等。
这会带来两个方面的效果。首先，雷富礼把宝洁公司的资源较多地集中于护发和化妆品的品牌，他认为这两个领域有很大的增长潜力。其次，从过时产品的砍掉中，雷富礼把越来越多的公司资源，放到了为数不多的“超级品牌”中。到2004年，有16个品牌的销售额超过了10亿美元。如果加起来，这些超级品牌的销售总额达到了300亿美元，超过了去年公司总销售额514亿美元的一半。
宝洁公司希望，这些稳定的超级品牌，可以使它渡过行业不景气的难关。
这些超级品牌同样可以帮助宝洁把研发支出，集中到那些最有前途的产品中去。跟吉列公司生产的吉列剃刀一样，宝洁公司善于给看似成熟的产品，添加改进的技术元素，然后说服消费者花更多钱去购买新产品。
合并所带来的另外一个好处是，吉列可以借助宝洁在发展中国家成熟的分销渠道，从而取得快速的增长。
作为全球增长最快的市场，中国成为了这项并购成败的关键因素。宝洁在中国的长期经验，将帮助知名度相对较低的吉列品牌，赢得更多的中产阶级用户。
宝洁对中国国有电视网络广告的重要性，有着深刻的理解。去年11月，它成为了中央电视台的头号广告商，将投入3.85亿。通过竞购得来的广告时段，宝洁公司可以加快扩展其在华中、西部以及二级城市的业务。
对本土市场和营销的理解，使宝洁公司在中国收获颇丰。在连续三年时间里，宝洁在中国的销售增长率都超过了25%，到2003年底时达到了18亿美元。利润，更是以平均每年140%的速度在增长。这种增长速度，已经使中国在2003年成为了宝洁在全球的第六大市场，在不久的将来，这里可能成为仅次于美国的第二大市场。
如今宝洁在欧洲和美国以外的地方，几乎将和联合利华并驾齐驱。吉列与联合利华的竞争领域，主要是在牙膏、除臭剂和古龙水。在合并以后，他们肯定会对联合利华发动猛攻。在新兴市场，比如说印度，联合利华有着明显的优势，但是宝洁正在迎头赶上。
从目前的状况来看，联合利华在气势上显然弱于宝洁公司。但是别忘了五年前的状况，当时联合利华也是形势一片大好。30年河东，30年河西。联合利华历史上第一任CEO塞斯考说：“我们的第一任务，就是继续做我们已经擅长的领域。”
谁知道五年以后会发生什么呢？
