爱华网2004年被成为美容经济年，在这一年里，经济学家终于看到了美容业对于GDP的贡献，于是有了这样的叫法，也是对中国近20年来美容企业默默奋斗的一种肯定，也是我们开始关注和提升这个行业的时候了。
在这份212页的《2005中国美容经济年度报告》里，他们完成了对中国美容业的第一次全景式关照， 2004年，中国的美容服务业直接就业者达到800万人，营业总收入将达到1762亿元。未来五年，这个数字还要再翻一番，老百姓的美容消费支出也将随之翻番。1982年，我国的化妆品销售额只有2亿元，去年这一数字已是520亿元，增加了259倍。2004年，中国已有美容院154万家，经劳动部门正式签发确认的美容教学机构673家，每年培训出来的各级美容师25万名；化妆品企业3750多家，其中一半以上为民营企业。而全国目前用于美容业投入和改造的资金大约在2000亿元以上。他们说，中国美容经济正在成为继房地产、汽车、电子通讯、旅游之后中国居民“第五大消费热点”，“四龙一凤”的消费格局已悄然浮出水面.
去年，世界最大的化妆品集团欧莱雅闪电收购“羽西”、中国三大护肤品牌之一的“小护士”。“宝洁”也将在“飘柔”、“佳洁士”之外，用“SKII”、“玉兰油”开始中国市场的运作，回购和黄手上的20%的股权，成为真正的独资企业，3。91亿元拿下中央电视台标王，计划用“COVER GIRL”、“MAX”等品牌进军化妆品市场，因为“宝洁”的主业还是“BEAUTY CARE”；国际化妆品巨头已经盯上了中国美容市场的巨大能量，这只是他们猛烈进攻的序幕。
广州雅丽思美容顾问公司是化妆品行业里专业线(中国化妆品行业分为专业线和日化线)的先进本土企业，在他们的网站至今还挂着他们2004年的一些想法，偶尔看见，非常感慨，对行业对企业认识这么深刻的很少有，尤其是在浮燥的美容品行业，多的是莺歌燕舞的自满和封闭；
雅丽思是这么写的：
纵观现在美容品专业市场，各厂商存在太多的难题：
1、市场快速变化，厂商业务赢利能力大大减弱，前景不明。
2、组织规模迅速扩张，架构庞杂，效率低下，组织内部冲突，内部抱怨增多。
3、高管团队难以胜任，引进空降兵也难以奏效。
4、销售增长滞缓，而营销费用持续攀升，基于传统习惯建成的营销体系，看似已失去持续提升绩效的机能，而无法获得突破性的改变。
5、财务体系没有完善，缺乏预算与现金流的管理。
6、需要资金支持业务发展计划，想通过引入股权投资，却不知如何操作。
针对以上种种难题，雅丽思以五年来市场运作的实战经验、以对市场发展趋势的准确把握能力、以促进美容行业健康发展为自己的神圣使命，借2004年金秋美博会的时机，提出自己的解决思路：“二次创业”新方向 纳才、聚财、联盟，即人才加盟、品牌加盟、厂商联盟。
思路一：纳才 人才加盟，即人才再创业工程。
在美国“最受MBA欢迎的50家企业”及中国“最受大学生欢迎的外企”的两份市场调查报告中， 宝洁公司都名列前茅。从宝洁内部理念到外部评价，我们不禁思考：是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但我们可以肯定的是，这是一个良性的循环。那么，同样的道理，美容行业能否产生这样的良性循环？雅丽思能否产生这样的良性循环？因为有这样的思考，我们提出了“纳才 人才加盟”的口号，希望打造“人才再创业工程”。“纳才 人才加盟”主要表现在: 一、吸引优秀的经营管理人才；二、以经理层持股为主，部分员工持股为辅的综合性计划。 思路二：聚财 品牌加盟，即企业再创富工程。 21世纪的市场竞争，就是品牌互争长短的优胜劣汰的竞争，谁拥有占市场优势的品牌，谁将会活得更长。 在中国的美容专业线市场上，有真正成功的本土著名品牌吗？答案是，一个都没有！这也是为什么那么多牌子昙花一现、为什么那么多厂家销声匿迹、为什么这个市场那么浮躁的根本原因所在。因为中国的美容专业线市场环境还达不到培养成功的本土著名品牌的水平！ 那么，雅丽思是否能高举教育服务营销的大旗，率先进入品牌战略管理时代，塑造本土化的成功的本土著名美容品牌，并帮助理念相近的同行携手锻造成功品牌呢？ 因为有这样的思考，所以我们提出了“聚财 品牌加盟”的口号，希望打造“企业再创富工程”。企业再创富工程主要包括三大方面的内容：一是战略联盟计划；二是管理联盟计划；三是资产联盟计划。思路三：联盟 厂商联盟，即投资再创利工程。 “资源整合、优势互补、网络共享、客户共享”，这是21世纪中小企业的发展方针，也是其生存之道 随着美容经济的逐渐成型，市场竞争必然是愈演愈烈，国外大品牌无论是在研究开发、市场营销、资金投入、教育体系等方面都占有极大的优势，如果国内厂商与之单打独斗，决不能有取胜的机会“合纵连横”，也许是古为今用的唯一妙法。 那么，雅丽思是否能联合上游供应商资源、下游代理商资源，以及外部研究机构和顾问机构，共同建立“经济联盟平台”，加快市场反应速度、加强核心竞争力？ 因为有这样的思考，所以我们提出了“联盟 厂商联盟”的口号，希望打造“投资再创利工程”投资再创利工程主要包括三大方面的内容：一是组织联盟；二是经营联盟；三是资本联盟。 “二次创业”工程，对于雅丽思来说是率先为美容行业的经营管理带来了一次创造性的革命，是当前美容专业线的实际与现代经营管理理念相结合的结晶，是对目前专业美容行业重新进行资源优化整合，创造行业企业、代理商、美容院共同繁荣的“二次创业”工程，具有划时代的意义。
本土美容企业存在的十大困境和挑战：
专业线是走美容院线的经营模式,实际上是连锁企业形态.但是,观念上，中国连锁企业往往轻视企业战略研究，普遍在观念上没有战略的全局观上来审视企业的核心竞争力和不足上，因此连锁企业存在产品技术含量低、管理效率效能低、品牌价值低的问题，这些问题首先是观念上没有意识到，或理解错误。
理解错误的表现在：
8226;满足于加工、销售这样一种企业初期形态上，没有科学的市场信息系统，没有研发、没有拥有独立知识产权的产品或管理方法。一直停留在模仿产品阶段，在战略管理上，有意无意所自己放到了“市场跟随者的”角度，应该看到企业奇迹往往来自于产品的独特性，如“珊拉娜”的去痘产品。
8226;在管理观念上，有很多不符合效率、效能的观念，如对连锁体系的管理上，多用的是“拉”、“压”、术，从来没有想过使用“引”的方法，对于“易帜”、“叛变”的加盟者，很少从自己的管理，利润分配、品牌形象去反思，往往停留在对加盟者的道德评判上，一次次失去了科学反思的机会。打个比喻，一个漂亮姑娘打扮好自己，就有人“追”，如果姑娘自身不注意，一味要“套”，恐怕效果差强人意，所谓商场如战场，“不战而屈人之兵，为上”（《孙子兵法》）。
8226;对于品牌建设，非常简单地认为品牌就是知名度，就是花钱打广告，在什么级电视台上打广告就是什么级的品牌，认识错误造成偏差：①连锁总部象征性地打的广告，或者干脆从经济角度出出发完全拒绝广告。②浮躁，认为“广告一响共、黄金万两”，没有企业整合营销（IMC）的认识，患上“广告万能症”，这一点，尤其是连锁企业加盟者的认识上有很大代表性。
●战略模糊，雅丽思的困惑第一个就是：纵观现在美容品专业市场，各厂商存在太多的难题，市场快速变化，厂商业务赢利能力大大减弱，前景不明。本土美容企业多是从夹缝中艰难困苦地生存并且壮大起来的，在八九十年代，中国仍然处于一个“短缺时代”，产品质量差点，多些吹嘘，搞个假洋子,号称个什么法国品牌就可以,甚至什么都不用做就有生意，那个时代俩个特点：（1）生产为王，谁能生产谁就可以获得大部分利润，因此至今很多企业仍然是生产型企业，而不是生产经营型企业；（2）“箩卜快了不洗泥”，会做生意就可以无须管理和技术创新；
而今天在产品同质化、从“短缺时代”变成“买方时代”，本土美容企业传统的生产型的做法面对市场自然开始困惑，生产型企业，而不是生产经营型企业，企业内经营性的功能缺失，造成无战略或者幼稚的所谓战略；
●组织发育慢，本土美容企业多为家族公司，在企业组织发展上没有按照企业的现代企业制度去发展，企业的主要领导人缺乏正确的企业管理的观念.
雅丽思的困惑第二个就是：组织规模迅速扩张，架构庞杂，效率低下，组织内部冲突，内部抱怨增多。
组织的发展简单可以分为三个阶段：一为原始组织，如生产队方式；二为初级组织，这里特点的机器式的运作、军事化控制、洗脑式文化；三为现代企业制度，在这里是对价值观、能力、财富的分享，是以科层制作为组织架构，全面合作的企业文化；
从家族化公司亲缘公司向公司化组织的发展的最大意义在于：使公司像公司，使公司运作符合公司原则；
雅丽思的第三个困惑是：高管团队难以胜任，引进空降兵也难以奏效。
这从一个侧面反应了我们本土美容企业的观念需要更新，这第三个困惑是一个在人力资源观念、机制设计、运作上出现问题后的逃避现实的思路，吉姆。柯林斯在《基业常青》中提出企业家制度，其中“创始人制度”（FOUNDER）、“期权制度”（OPTION）很发人深思，在高管人才的管理上如何有正确的观念，这个观念包括如何去思考责、权、利、绩的对等，如何设计从选拔、任用、激励、约束、决策等的系统性思维；
观念更新：从感性认识转变为理性思维，从以偏盖全的点式思维转变为系统性思维；
● 管理水平亟待提高
企业的成功基于两个充分必要条件：一是企业的发展阶段、发展规模必须与发展水平相适应；二是必须使企业所拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外；那麽，保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性，更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力;
在企业经营能力中，现金、商品最容易模仿，这也就是化妆品行业门槛低的原因，第二层是规模，这是可以被模仿的，如现在排在前面的化妆品连锁一般是2000~3000家左右，第三层是难以模仿，品牌忠诚度、员工满意度、公司声望，第四层是不能被模仿，独特的能力、资产；在这点上，我们化妆品企业乏善可陈；
管理水平还突出反映在连锁连而不锁,折射出我们管理思路和水平的差距
连锁七统一（参见《挑战麦当劳》）（广州出版社，青安编著）
①经营理念：应该承认，连锁总部与加盟者在理念上是有差距，甚至矛盾的，比如说品牌建问题上，加盟者往往会要注重加大广告力度，至于广告的投入产出问题加盟者往往不去关心。而这个现实问题由于连锁总部没有认真调研，一般采取“推诿”或者“许愿”的做法，在我们的加盟招商广告上也充斥着“广告支持”的字句，可见我们的连锁总部和加盟者在这个问题上却缺乏正确的经营理念。连锁总部和加盟者都需要在经营理念上统一到正确的理念上来，就是把广告和促销和品牌等整合到一起，用投入产出的观点去对待巨大的品牌支出。
②品牌形象：品牌工程是一项战略任务，它又是由一个个战术活动所累积起来的，应该是市场调→战略规划→战术实施→效果检测，这样一个又一个市场循环来建立新品牌形象以及产品线，而不是割裂开来，把市场活动做成完全是季节性的、促销的，不注意在市场活动中去塑造品牌形象。
③管理模式：由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理，特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。在我们连锁总部培训计划上也是往往侧重于技术培训而忽视管理培训，在连锁总部培训负责人的选拔上往往使用的是美容师出身的人员担任，这一点应该引起中国连锁企业高度警觉。
④服务模式：服务标准化的推广，用严格管理来保证服务标准的正确实施，同时可以利用电子商务在全连锁网络的推广来强化服务模式的推广和执行。
⑤品牌与广告促销，我们目前经常是“全国一片声”，没有把营销的“市场细分”思想融入到实际工作中去，进行“市场差异性”的促销活动，实践证明只有“市场差异性”才能满足“消费者个性”。
创建品牌，在中国有二条路可走：一是提高产品科技含量；二是市场营销的整合和炒作。
●知识管理错误，从实践的迷惘走向理论的迷惘
在化妆品行业,从业人员平均素质是较差的,平均文化水平不超过初中生,越是没有文化却每家公司都是文化经商,大谈一些支离破碎、文理不通的所谓“文化”，尤其是在专业线，“自创文化”比比皆是，令人费解，因为用我们正常的文化框架是很难理解这些所谓的“文化”。
如果把知识管理，比喻为“西医”、“中医”、“巫医”的话，那么专业线多的是“巫医”，在营销上不懂“4P”、“4C”、“IMC”的比比皆是，连“推销”和“营销”都分不清楚。
美容行业EMBA热的背后，是不是从实践的迷惘走向理论的迷惘,当一个个董事长总经理读完BA后要下属只能交上来的文件是表格化,无论开什么公司会议言必称战略,思维不再从实际出发,而是围绕着各种不同类型公司的优秀理念,我们真要反思一下:几十万投入进去就是削足适履吗?
哈佛商学院的一项研究显示，1986-1996年间，160家公司所运用的200多个商业理念之中绝大多数无助于公司业绩的提升。充斥在中国的各种管理时尚更是混淆了管理的真谛，管理科学丞需溯本清源。其实，早在100多年前，英国经济学大师马歇尔就说得很清楚：“最卤莽、最不负责任的研究者，是有意或无意地以事实来解释事实的那一类。”可惜的是，向西方学习现代商业科学的中国企业家仍在奉“哈佛案例”为榜样，宁肯削掉了脚趾头也要硬穿那只不合适的鞋子。
