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一个厂家占据主导地位的行业 回顾从计划经济时代到新世纪的文具渠道变革，可以说是一部“厂家与商家主导与被主导关系”的电影。按其先后可以分为以下四个阶段： 第一阶段是七十年代末至20世纪80年代末期，计划经济向市场经济变革的年代，这一时期的渠道主要表现为文具夫妻店、学生杂货店和百货批发市场。由于人们的生产能力十分有限，只要生产多少就能销售多少，文具类的产品主要集中在笔、本、墨这几类产品，制造商不用考虑销路的问题，当时有实力的文具生产商大都为国营企业，渠道主要掌握在百货店、书店等少数人手上，国外文具品牌进入的很晚，到80年度末才有了像“易事快”这样的品牌进入。 第二阶段是90年代初期至90年代末期，在初期，国内商人开始代理日本、台湾、香港等国外品牌，像斑马、三菱、鹰牌等开始大肆进入中国发达城市，因为改革开发的城市规划，办公用品的需求开始出现明显增长，小型文具店的商品供不应求，这时候的确壮大了不少国内民营企业，如深圳都都文具；随着市场经济发展以及行业经营者越来越多，零售、代理商的利润越来越低，竞争越来越残酷，这时候的产品50%以上都是通过专业文具批发市场来销售的，经过厂家品牌和商业品牌的互相建设，出现了如北京沙子口、广州谊园、上海工批，临沂文体等这样大型的文具批发市场和乐美、齐心、得力等这样的大型文具生产商，导致批发市场主导渠道最关键的是行业销售商太分散，这时的销售商对厂家品牌的选择还无法影响到厂家的生存发展，厂家的销售额和利润普遍超过经销商，所以厂家依然居主导地位。 第三阶段是20世纪初，随着老一批文具企业的茁壮成长，在全国各地都冒出不少区域性的文具经销商，如东莞文一、江苏佩佩、北京亚商、上海OA365、深圳都都、广州雅阅等等，因为经销商的实力普遍较弱，且销售额相当分散，办公文具类厂家依然无法依赖渠道商来占领更多的市场份额，厂家以品牌运营商的身份直接进入商业渠道，或自建分销网络，或发展连锁加盟，或运用直销的手法，建立自己的销售大军，与经销商共同分享终端的需求。文具厂家还是市场的主导者。 第四阶段就是未来几年，在销售商方面：因为市场竞争的残酷，大部分的商家开始“搅局”。普通经销商除了零售和批发业务之外，已经开始了直销业务的开展，经销商希望尽量减少商品的流通环节，使自己的利润最大化，在这基础上，他们还开发自有的OEM产品，如上海沪港文具、深圳荣风华文具等，专卖店、直销商、批发商、厂家的博弈由此开始。 而在生产厂家方面：渠道管理、渠道建设的节奏更是精彩连连，渠道不成熟的厂家则依然依赖大型经销商进行渠道开发，如钊盛等；而大部分的生产企业开始渠道多元化，包括大型超市、百货商场、文具店、直销商、批发市场、自有专卖店等百花齐放，如得力、源丰，甚至有的直接参与大型企业招标的竞争，如国内最大通用耗材商珠海天威公司，他们在全国的专卖店已经达到了1000多家，这时，生产企业的市场覆盖率已经达到了一定的规模，众所诸知，文具行业大部分品牌都还是行业品牌，真正的终端品牌还是少部分，消费者还没有完全熟悉；于是大厂家已经加快他们在市场上自营店的建设，以防家电零售行业的厂、商冲突事件发生在未来的文具行业。扩大文具厂家自有专卖店是因为在成长期内依靠经销渠道已经赢得了市场分额，进入成熟巩固期以后，面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，经销商和企业的方向已经不一样了，渠道成员的利润远远不如生产商，他们的产品结构和销售方式需要更加合理化、规范化；而生产商需要不断扩大市场并接近终端消费者，这样他们在产生利润的同时培养忠实的终端消费者，所以企业开始负有管理并建设新市场的责任，因为一个品牌不是简单的渠道管理问题，而是在消费者心中占有的地位比竞争对手更重要。 由此可见，谁在渠道上占据了主动，谁就拥有了话语权。在产品繁多的今天，“消费者”无论对于生产商还是经销家都有着巨大的吸引力。在国外，产品的销售渠道非常清楚，一般都由工厂、批发商、零售商这样3个环节组成一条产业链，或者直接从工厂到大型零售商。而目前国内办公用品的销售渠道比较混乱，主要是购买性质决定的。在中国，消费者同样期待的是：不要把我放在采购的最底端，我要和厂家面对面，这是商业流通的本质。渠道就是商品销售的通路，这个通路即要符合厂家品牌最大化、利益最大化，又要厂商和渠道环节的成本能够承受，这个环节一部分要渠道商做，更多的要厂商自己做，理由很简单，产品品牌是厂家的，这就是渠道变革的必然。 为了达到文具生产企业在消费者心中的地位，企业应该跟消费者越来越近，因为只有距离近，直接接触的机会才会多，接触多了，企业就能感触消费者的脉搏，企业的服务才会到位，企业新产品的开发、畅销产品的周转率就会相应地加快，企业现金流随之也就增高，百年企业品牌才能最终实现。 渠道变革是利益关系的调整 1923年，松下在报纸上开始征集批发代理店。1933年左右松下开始按商品类别改定代理店合同，推行按商品分类的专营代理店制度。这类似于去年与国美分手后，格力开始在全国大规模自建专卖店的行为模式，不同的是它们发展的顺序颠倒了。简单的顺序颠倒却说明了松下在终端渠道控制与反控制的厂家品牌与服务品牌的博弈的胜利。渠道终端对于生产厂家而言是产品的最后一个关键环节，更是企业品牌价值竞争市场地位的终端门槛。5年前的家电厂商对于渠道而言，常常说是“渠道管理”，而现在厂家的感觉更多是“渠道博弈”。对于前者，主动权掌握在厂家手里；对于后者，主动权变成一种动态的变化关系。” 反观文具行业，文具经销商（零售商）的利润低下及品牌意识较弱导致好的不能更好，事实证明传统经销商永远无法担起树立厂家品牌这一重任，因为他们的理念就是经营销售最好卖的产品，不好卖的则不推广，导致他们无法给厂家进行全系列的产品推广和品牌展示，而厂家为了突显自己的品牌特性，最终达到利润高附加增长，则必须推广全系列的产品，而不是单一的产品。因此这一矛盾在短时间内是无法得到的解决。 旧经销模式的弊端在于厂家的利益没有被销售商充分放大。生产商与销售商之间的关系停留在简单的交易关系，双方缺少战略高度的合作互动，其结果导致了双方资源的不对接，无法实现市场共同品牌目标。渠道变革的意义就在于使二者之间从“简单利润关系”向“战略伙伴关系”转变。 在办公室产品领域里获得巨大成功的戴尔公司从一开始就摆脱了经销商掌握生产企业命运的渠道销售方式，办公产品和个人消费品销售时最大的不同是办公产品靠零售是无法销售的，而个人消费品则大部分是通过大型零售卖场销售的，办公产品需要两个很关键的“力”，即：销售企业的推力和产品品牌的拉力。而在文具销售公司里，谁会努力去推一个品牌，当厂家的产品在市场上卖的越好，经销商的利润就越薄，而经销商是需要利润来生存的，于是出现了我们所说的主题“渠道的博弈”。 当你无法改变环境，你就要适应环境 针对目前主流的几类办公用品流通渠道，如文具店、商场超市、经销商以及大型文具连锁，似乎他们很难承担此大任，反观文具批发市场：很明显，传统文批发市场也有环境不够好、管理不够到位，宣传乏力等问题，这些不适合竞争格局和企业成长规则的方式，最终也将面临革新。但到目前为止，没有明显的现象告诉我们，文具批发市场在衰退，反而，很多文具生产企业当年正是从文批里发展壮大起来的，现实可以看到，文具批发市场正在从大型的文具批发市场逐渐演变成具有中国特色的特大型办公文具零售卖场，里面的零散租户也逐渐变成各个办公用品厂家建立自营旗舰式展示店，最终将发展成为厂家之间直接较量的场所。 主流厂商自营旗舰式展示店的存在可以在一定的程度上抑制大型办公用品销售商的紧逼压力，这是客观的事实。很高兴的是，现在我们这些生产企业中已经有很多企业家在这样做了，如树德、AP、乐美、齐心、得力等，他们已经在文具批发市场里开设自营店，或直接利用直销或特殊订制的方式来接近消费者，直接给消费者服务。 所以笔者认为：生产厂家在文具批发商场里建店，并辅于直销业务的开展，让商业品牌提供平台和厂家产品品牌一起成长的链条似乎会走的更远、更稳。这样的产业链条将会是冲破传统文具业态的破冰之旅，它对整个行业有着革命性变革的伟大意义，在未来几年为处于困局的文具生产企业开创新的生存方式。
