爱华网时至今日，大家对多品牌策略这一概念已经不再陌生。并且能举出诸如宝洁、欧莱雅等以多品牌策略在品牌竞争中胜出的全球化企业。而对于中国本土企业而言，大多数在市场上占优势的企业似乎更多地采用单一品牌策略，走多元化发展之路。比如海尔、康佳、TCL等。事实上，多元化扩张并非中国企业的最佳选择，中国企业也很难实现像通用电气、维珍一样在多个领域胜出，因为每进入一个全新的行业，就意味着要在这个行业里分散一份精力。诺基亚最初曾涉足过500多个领域，但每个在每个领域里都没能成为领先品牌，直到后来专注于手机行业，才在这一领域里脱颖而出，成为手机行业的全球霸主。几年前，在国内空调行业，处于领导地位的不是格力、华菱或者海尔，而是春兰。后来春兰开始了多元化扩张之路，进入利润微薄并且逐渐萎缩的摩托车行业，结果摩托车没有做好，反而把主业的领导地位也交了出去。提到国内3C领域，不得不提到的一家企业就是联想，但是提起房地产、餐饮、网络等行业，又有多少人会提到联想？曾尝试进入以上领域的联想，多元化拓张最终以失败告终，好在3C领域的江湖地位还在。从全球范围内来看，除通用电气等少数企业外，可口可乐、麦当劳、微软、时代华纳、沃尔玛、宜家等优秀的企业大多是在单一领域里胜出，或者像宝洁、欧莱雅、百胜等在单一行业内靠多品牌取胜。
在国内，也有部分企业尝试推行多品牌策略，诸如五粮液、班尼路等，但这些推行多品牌策略的国内企业，似乎除了第一品牌之外，并没能让旗下的其他品牌做到与第一品牌并驾齐驱的地步，与全球化企业旗下品牌的市场状态相差甚远。难道是中国市场不适合多品牌策略生存？那宝洁、欧莱雅等国际化企业在中国市场上取得的显著成就又怎样解释？是否中国企业尚未成熟到能够运作多品牌策略的实力？这一观点也很难站住脚，毕竟有部分中国企业已经尝到了多品牌策略的甜头，并且运作模式也日趋成熟。成长企业推行多品牌策略的机会与挑战在哪里？本章内容将予以讲述。
在品牌行销领域，宝洁被称为多品牌策略的“教父”，旗下品牌“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“激爽”、“佳洁士”、“玉兰油”等在各自领域无不拥有强大的市场地位和较高的知名度。另外，从未主动对外宣称旗下拥有“兰寇”、“美宝莲”、“薇姿”等众多知名品牌的欧莱雅企业，也因多品牌策略的推行而在化妆品领域举足轻重。它们的成功让国内许多成长企业认识到多品牌策略的优势，于是竞相模仿，却少有成功。甚至有个别企业不但没能通过多品牌策略占领更多的市场份额，还使原有品牌遭遇滑铁卢，江湖地位不保。
多品牌策略能较好地定位不同利益的细分市场，强调各品牌的特点，吸引不同的消费者群体，从而占有较多的细分市场，而且一旦新品牌成功，可以给企业带来巨大的无形资产利益。个人认为，市场经济逐渐成熟、竞争加剧的中国市场已具备适合多品牌策略生存的土壤，但推行多品牌策略不能照搬全球化品牌的成功经验，就目前来看，国内的成长企业与全球化企业在资金实力和运作经验等方面都还存在很大差距。因此国内成长企业在推行多品牌策略时应充分考虑企业自身及竞争环境的现状，推行“有中国特色的多品牌策略”。
近年来，中国经济正以前所未有的速度向前发展，这种高浓缩的发展模式在为成长企业带来机遇的同时，也挖下了诸多“陷阱”。举例来说，几年前家电行业还是一个成长速度很快的朝阳产业，然而，仅仅几年时间，这个行业的竞争已进入白热化状态，彩电、DVD等领域利润已十分微薄，一台产品的利润从几百块降到几十块。这种竞争环境，无疑不适合成长品牌生存。一般国外品牌在进入一个崭新而庞大的市场时，通常会从长远出发，投入大量资金和精力培育市场，并且可以暂时不考虑市场回报。而国内的成长企业，通常不具备这样的实力，在品牌行销同时，必须考虑市场回报以使企业资金周转正常。在这样的前提下，推行多品牌策略的目的和多品牌策略的操作模式必然与全球化企业有所不同。
适合多品牌策略生存的行业
并不是所有的行业都适合多品牌策略生存。品牌从创建到成长为知名品牌需要一个相对比较漫长的过程，因此多品牌策略的推行是一个长期行为。要根据企业所处行业的具体情况，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功。而一些市场竞争过于成熟的行业不适合新品牌成长，多品牌策略推行将会难上加难。比如在彩电领域，重新创建一个新品牌是需要冒很大风险的，微薄的利润和白热化的竞争状态已经无法给予一个新品牌足够的成长的空间，不论推出该新品牌的企业在这一领域拥有怎样的市场地位。在中国，什么行业适合多品牌策略生存？
（一）处于成长期的消费品行业
在一些正处于成长期、尚未被几大品牌垄断的行业，推行多品牌策略的优势是十分明显的，诸如服装、化妆品、餐饮等行业。这些行业大多品牌众多、鱼龙混杂，各类品牌呈阶梯状分布，各梯队品牌在市场占有率方面相差不大，行业尚无领导品牌。这些行业，尽管市场空间巨大，却被数以万计的大小品牌分食，销量超过10个亿的品牌寥寥无几。在这种情况下，一个品牌成长到一定高度后，继续成长的空间不大，而推广的困难度则越来越高。因此实行多品牌策略，通过不同定位的品牌来满足不同消费者的需求，则是比较明智的做法。
（二）小众消费品行业
该类行业通常因消费需求较小，而很少被大众消费者和媒体关注。并且具有价格透明度低、利润相对丰厚、品牌的大众知名度不高、品牌推广成本相对较低的共同特点。这种行业环境为新品牌成长创造了机会，同时也造就了多品牌运作的温床。比如音响、MP3等行业均在此列。
什么样的企业有条件推行多品牌策略？
即使身处上面提到的两类行业之中，也不是任何企业都具备推行多品牌策略的基础和条件。经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。一般来说，以下几种类型的企业推行多品牌策略成功的机会相对较大。
（一）行业领先品牌
尽管该类品牌没有强大到可以垄断市场的地步，但相对于竞争品牌无论是品牌知名度还是市场份额，都有领先优势。由于行业性质所限，它们的成长速度越来越缓慢，成长空间越来越小。然而，由于它们在成本、技术、管理、服务、价格、渠道、形象等一个方面或多个方面的相对优势，使它们具备了推行多品牌策略的必要条件。推行多品牌策略的目的十分明显：谋求更大的市场份额，拉大与其它品牌的距离，努力成为行业领导者。
（二）行业挑战品牌
一些行业挑战品牌在运作过程中发现，靠单一品牌的力量，很难追上并超越比它们更具优势的领先品牌。假如同时拥有几个定位和消费诉求各不相同的品牌，不仅可以更大程度地占有市场份额，而且还可以给领先品牌带来如同狼群围攻老虎时的威胁。行业挑战品牌推行多品牌策略的目的也变得非常清晰：以多敌少，打败领先品牌，成为领先品牌。
开始多品牌之路
在明确了行业和企业自身条件的前提下，接下来我们所要面临的问题便简单为如何推行多品牌策略了。一般来说，被广泛采用的方式有以下几种。
（一）创建新品牌
这是使用频率最高的一种方式。新品牌的优势是可塑性强，品牌定位、品牌风格、价格等方面的制定比较灵活，无需受历史因素限制；劣势是品牌知名度低，品牌推广成本较高，成长过程十分漫长。
（二）合资优势品牌
通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业知名度相对较高的品牌收归门下，并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补，使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后，以新的品牌组合同时向竞争对手发力，侵吞处于领先地位的品牌的市场份额。
（三）收编劣势品牌
有些曾经在行业内举足轻重的品牌，却因观念、产品、市场、渠道等方面的失误或者反应速度太慢而黯淡下去。这些品牌在消费者心目中有着一定的品牌知名度，如果自身品牌优势恰恰是这些品牌所欠缺的，并且有足够的信心让这些“落日皇帝”东山再起的话，企业可以考虑通过资本运作将这些品牌收编，然后赋予其新的血液和新的生命力，让其重新创造价值。
多品牌策略的操作关键
完成从单一品牌向多品牌过渡后，一切才刚刚开始。接下来要做的事情是如何让新品牌迅速切入市场，与主品牌形成优势互补，占领不同的市场。
整合资源
如果新品牌是通过合资或收购得来，首先要做的事情就是重新整合品牌资源，创建一个完整的品牌体系。例如新品牌在品牌历史或技术方面占有优势，而缺乏完善的市场运作机制，那么，现在的任务便是以主品牌在市场方面的经验和优势，来弥补新品牌的不足，以使新品牌在各个方面完善起来，使其能够适应激烈的竞争环境。
创造差异
多品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。因此，在完成了从单一品牌向多品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌与原有主品牌不同的品牌定位，使新品牌同主品牌相区分，以便建立差异化。有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成顾客的心理混乱。
操作过程中，我们可以从以下几个方面入手来创造差异：形象（标志、视觉、个性、风格、主张等）、产品（功能、外观、价格、设计、质量等）、渠道（渠道模式、店面选择、店面大小等）、服务（订货便利度、交货、安装，客户咨询、维修、多种服务）及人员等。
一个比较有效的方法是辨认细分市场，发现行业内没有强势品牌出现的领域，然后以整合后的新品牌迅速冲进和填补这一领域。这种做法一方面可以避免新品牌与主品牌之间为争夺相同市场而造成的蚕食局面，并可对整个市场的不同消费需求有一个更为广泛的覆盖。
日本知名汽车公司丰田是以服务区分旗下品牌的杰出代表。丰田1957年首次进军美国市场的高级轿车皇冠以失败告终，之后靠低端的花冠才找到定位东山再起，并从此形成了质量可靠、低级别、廉价、技术不高的品牌印象。上世纪80年代末，丰田决心改变美国人对丰田的成见，向美国市场推出高档车型，但要摆脱以往皇冠失败的阴影，只能以全新面目出现。
1989年，丰田汽车公司向美国市场推出了针对奔驰、宝马和奥迪研发的豪华车品牌雷克萨斯。那么，丰田如何划分旗下豪华品牌和大众品牌之间的区别呢？与大众以技术区分、通用以文化区分的方式不同，丰田选择了以服务标准来区分品牌价值。
在美国，人们可以在高档百货店里买到丰田，但只能在高档专卖店里买到雷克萨斯。更明显的服务区分是，雷克萨斯为用户提供4年10万公里的车辆免费保养和保修（全球部分地区），而丰田车只有3年保修期和半年免费保养期。
截止到2002年，雷克萨斯已成为美国市场上最畅销的豪华车，一款雷克萨斯的销量竟是曾在北美市场上所向披靡的三款奔驰E级和S级轿车销量之和的2.7倍。
同步扩张
主品牌与新品牌在同一品牌体系下确立了全新定位后，多品牌策略才初见雏形。接下来要做的事情便是通过行销手段，促进主品牌和新品牌的共同成长。在成长过程中，应相互支持，避免彼此之间的恶性竞争，直至新品牌日渐强壮起来。
当多品牌战略逐步走上正轨，并且主品牌与新品牌同时具备进攻能力，这时，接着要做的事情便是联合起来，针对竞争对手的弱点主动发起攻击，以多胜少，实现对目标竞争对手的“侵略”，抢占更大的市场份额。
品牌关系管理
许多国内企业在多品牌策略的推行过程中，忽略了品牌关系管理这一步骤，导致最初清晰明确的品牌定位和品牌组合日渐模糊，各品牌之间差异不明显、价位接近、目标市场重叠，不但没有发挥合力击败竞争对手，反而首先把自己给击败了。多品牌管理应集中品牌、分类管理，重点放在有市场吸引力和市场规模的品牌上，切勿一碗水端平，走“平均主义”路线。多品牌组合中，应明确分清主次，如同不同的足球队员担当不同的角色一样，形成一个战略组合，既有统一调配，又有良性竞争，充分发挥每一个品牌在多品牌战略中的作用，在实现企业品牌收益最大化的同时，有效阻击竞争对手。还要充分发挥企业品牌在多品牌策略中的操盘作用，关注多品牌的动态发展，适时调整品牌组合。
另外，应建立多品牌管理的组织架构，以保证各个品牌的独立性和协作性，每个品牌下面应设立完整的产品研发、市场、企划、销售小组，以完成公司为各品牌设立的商业目标。
刚从百事公司分离时，百胜全球餐饮集团面临着严重的挑战，如何处理旗下肯德基、必胜客、TacoBell三个餐饮品牌之间的关系，成了首要的难题。经过研究，百胜集团保持了分离前可行的组织架构，同时对营运细节做出了调整：肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用。通过套餐形式开展三个品牌的联合促销，原料由百胜集团统一采购和配送，控制了资金的支出平衡；百胜还将部分直营的连锁餐厅以特许经营的方式转让给加盟伙伴，并将转让资金集中用于新餐厅开发。战略调整后，三个连锁餐饮品牌的营业额开始实现快速增长。
