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前言
在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，一同与对手争抢日益缩减的利润额。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创自己的“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战，“蓝海思想”为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。
营销从宏观走向微观
以前，大型消费品企业习惯于采用“大市场营销战略”，即对同一种产品用同一种方式进行市场营销并卖给所有的消费者。凭借这种单品牌战略打破占有率的瓶颈，在今天的背景下，已经显得越发艰难。企业用一种促销手段有效地把产品推销给消费者的时代已一去不复返了，大市场已经慢慢地分裂为众多的微观市场，营销人员发现很难只通过一种产品或一种营销策略就能满足所有细分市场的需要。
现在，更多的企业开始明白到这一点，并开始尝试采用一种新的营销微观战略——多品类规划。这些企业使自己的产品和营销方案更好的满足消费者需求，使之与地理、人口、心理和行为因素更相适应，这种战略思想已经逐步取代了原先的标准化营销模式。
市场的需求不仅仅是营销者创造出来的，而是随着市场竞争的加剧，新概念的不断推出，消费者对原有产品类别的认知不断提升，从而产生出更多的个性化需求。消费者对于每一细分市场都会追求这个市场中的最优质的选择，例如：我们在选择购买笔记本电脑时，如果针对娱乐性需求，我们会选择SONY的手提电脑；若针对商务性需求，我们会选择IBM；针对设计艺术的需求，我们选择苹果电脑。
蓝海并不是一个新的海域，而就在红海里面等待开发一片领域。如果产品或品牌避开已有的市场，如果多品牌分别针对不同的细分市场，它们之间就可避免相互竞争，同时，对于细分市场边缘的市场还可以进行联合攻击。宝洁正是通过对产品进行品类规划，对顾客需求进行细分，从而开辟自己的蓝海。
用什么来细分市场
要实现多品牌分疆而治，细分市场就成了摆在面前的第一道难题，在细分市场中找到相对独立的市场区间，是品类规划的关键。要用什么方法来细分市场呢？
细分市场的标准主要是消费者需求与动机，不断改善的信息和调研技术也激发了微观营销的产生。例如，零售终端的POS系统有助于供应商跟踪每个终端的产品销售情况，从而可以及时了解各细分市场的销售情况。
传统产销观念的运营方式是：资产→投入→产品/服务→渠道→顾客。今天，更多的企业意识到，必须以顾客为起点来重新设计业务，以便能收集更多、更深入的顾客信息，然后才有能力为顾客提供量身订做的产品、服务、计划或信息。这些企业开始以顾客为起点来进行规划：顾客→渠道→产品/服务→投入→资产。
那么什么是品类呢？所谓品类就是产品的属性、类别、品种。建立一个品类要重点了解三个问题，①是否存在未满足的消费者需求;②市场品类是否饱和;③企业是否有能力来引导消费需求，支持品类品牌获得市场。成功的运用品类建立，不仅可以使企业避免激烈的竞争困扰，而且可以用较低的推广费用，获得无人竞争的独享优势，品类的建立为品牌资产的建立做了前期的铺垫，消费者在认同品类的同时，也提升了对品牌的认知度。市场和利润随之而来！
品类规划实施的前提是要对市场有充分的理解和把握，宝洁公司在进行中国洗发水市场品类规划之初，就曾经用了近一年的时间对中国妇女的洗发需求加以精细研究，从而建立了几千个不同的需求。对需求库进行筛选之后，再进行定量分析和聚类分析，最终定义细分市场，制定出品类发展规划。
多品牌运作实现：1+12
一个消费者走进商品琳琅满目的超市要购买洗发水，洗发水专柜上陈列着约几十个不同品牌的产品。如果消费者希望寻找一种针对染色后的长发的洗发水，她或许会选择人参飘柔，或许会选择沙宣莹彩，也可能选择潘婷的修复营养，更甚者三种产品都购买。如果商家只有一个品牌在那么多同类产品中竞争，可想而知，其最终被选择的机会有多么渺茫。而多品牌针对不同的相互独立细分市场，采取分疆而治的方法，从理论上可实现1+12的市场结果。
多品牌分疆而治的方式同时使各品牌可以坚定各自的定位，面对竞争对手的攻击，采取各自的防御策略，宝洁的这种多品牌组合战略一举实现了一系列细分市场垄断性的占有率。
宝洁把品类规划的概念，在全球各个国家，多个不同的日化品类中加以运用。在中国香皂品类中，宝洁推出舒肤佳——杀菌，玉兰油——美白，飘柔——柔滑，激爽——清爽，四个品牌又进一步实现了垄断。
品类规划通常需要3-10年才能实现，多品牌需要按顺序依次进入市场，较长的时间，使品类规划从一种战术演变成一种战略性的工作方法，进而发展成为目前世界范围内最为量化的战略规划制定方法。
