爱华网盛世六合从事营销、管理咨询业多年以来，和不少的中小民企打过交道，国内一些中小企业的年销售一直徘徊在三、五千万左右，让我们强烈感觉到这些企业寻求突破很困难。
以下三家是我们最近接触的企业，这些企业销售都多年徘徊在三、五千万左右，在中小企业中很具有典型性，让我们先来看几个案例：
案例一、
宁波的一家液压机械制造企业，早在1972年就成立了，主营产品是液压机、柱塞泵等，从行业上来说非常具有发展空间，从这个企业的产品、技术、质量等方面来讲，优势也是十分明显的，甚至有部分客户远从山东等地幕名而来。这家企业的产品在同行业中系列最全、品种最多，按理说销售上达到一、二个亿是完全没什么问题的，但实际情况却是连续几年都只有近三、五千万的年销售额，而原来实力差不多的同行却已经发展到一、二亿的销售了。
案例二、
宁波的一家酱腌制品蔬菜厂，主导产品有小包装榨菜丝、雪菜、萝卜条、金丝菜片、云菜片、萝卜丁品种等二十几个品种。这家企业成立于90年代初，高峰期年销售曾达到八、九千万，但近六、七年来，整个国内销售通道产生了很大变化，原来酱腌制品销售占主流的传统百货商厦日渐衰弱，类似于联华、家乐福等全国性大型连锁超市迅速崛起，但企业进入这些超市渠道的成本非常大，而比较适合的批发市场一直以来又没有被作为一种主流渠道去开发。因此，企业在这些通路上都没有取得大的突破，最近几年销售开始滑落，但企业在产品开发、口味上面的优势还是十分明显。
案例三、
目前盛世六合在服务的一家主要生产沥青瓦、玻纤瓦等产品的建材企业，企业成立四年了，产品在行业中具有非常明显的优势，部分功能超过这一领域世界500强欧文思科宁和法国圣戈班的产品，面对同行业其它企业的恶性价格竞争和原料价格的疯涨，企业感觉销售压力特别大。从这家公司2005年的销售来看，仅绍兴和杭州两个楼盘的工程销售额就达到了700万，可是整个公司的销售也只有2000万。我们觉得十分可惜！
很多人可能会直觉的认为，徘徊在三、五千万左右的企业可能自身存在一些问题。事实上，很多销售额三、五千万左右的企业非常有上进心，产品质量比较稳定、技术也较好，企业文化也做得比较好，但企业的销售就是上不去。为什么呢？
上述三家企业现有的产品完全可以承载数亿的销售规模！年销售额三、五千万左右的企业如何突破，阻碍公司突破的最大困难是什么？寻求突破的关键性的决策是什么？关键要做好哪几方面的事情？具体实施过程中最大的困难是什么？
年销售额徘徊在三、五千万左右的企业的基本状况
要分析年销售额三、五千万左右企业销售停滞的原因就必须了解这些企业的运作方式，在中国年销售多年徘徊在三、五千万左右的企业，尽管每家中小企业在所从事的行业、产业竞争状况、企业自身状况等差异极大。但是，这些企业一般来说也都具备许多共同的特征：
1、销售额在三、五千万左右的中小型公司往往由一至两名创业者或高层人员管理和控制。通俗的来说，这些企业的老总通常是既做销售又负责生产和技术，企业老总的主要时间基本上忙于应付日常经营中的问题。
2、企业销售部门的人数通常都维持在1０人以下，销售组织架构及运营部门、人员配备一般都不太完善，销售的运作很多是非常原始和粗放的。
3、企业通过数年的经营，虽然仍处在苦于如何将企业做大做强做久的发展层面，但通常来说这些企业一般具备了一定的积累。
4、企业经过市场上多年的运作，在产品质量和技术上已经具备一定的基础，产品基本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求。
５、企业人员流动现象通常很少，企业的人力资源运作通常很封闭，企业发展很难获得优秀的人才。
以上三家企业虽然行业截然不同，在运作方式上有很大区别，但进一步分析之后，事实上，这些企业之所以很难增长，其基本的问题还是一致的。这些企业对于业绩的增长在主观上是重视的，也尝试过各种办法，希望能够提升销售，但通常很少会通过体系化营销来提升企业的销售。企业多年下来，销售人员还是那么几个人。因此，这些企业想在销售上寻求大的突破，结果是可想而知的。可以说观念上的落后是根本的原因。如果进一步对这些企业的销售部门进行诊断，通常的情况是：
在这种错误的观念下，单纯地追求销售业绩、轻体系建设的做法，使的企业运作停滞不前，这些企业的销售运作上通常非常原始和粗放，我们进一步对其销售部门进行描述：
1、企业缺乏系统渠道开发计划和配套的营销政策
企业的销售通路开发也没经过计划和深思熟虑，主要还是以全国行业订货会为销售通道，或者是行业内朋友介绍客户或代理商。这些企业的渠道策略非常原始，整体的营销操作也非常粗放，没有健全的渠道职能功能，没有系统的营销政策，基础营销能力不健全，
2、销售人员没有定期的业务培训、政策培训
企业的销售人员基本上都是非技术和非营销出生，缺乏必要的产品技术知识与营销技能。而企业也没有对销售人员进行以上专业知识的培训，基本都是依靠自然成长。
3、销售人员没有定期的考核、选拔、竞争和淘汰
企业没有针对销售人员的市场调查与市场开发能力、客户档案与客户信用等级管理能力、销售回款率与回款控制能力、销售目标完成情况等制定相关业绩考核，很难形成优胜劣汰的竞争氛围，导致销售人员思想的僵化。
4、没有目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划
企业没有明确的营销计划，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念。如公司原有市场广告、公关及促销活动没有详细计划，想到哪里做到哪里，没有活动方案和总结文本，即使失败了也不知道失败在哪里。
5、对企业营销过程没有监控与反馈
由于缺乏以上必要的机制，公司不能及时发现企业营销活动各个环节中发生的问题，不能在管理上作出及时反馈，不能使这些问题得以迅速解决。这将会成为企业发展的一个重大的隐患。
改变观念是年销售三、五千万左右企业突破发展的关键
企业年销售要从三、五千万发展到1个亿这样的规模，前提是要有获得1亿订单的销售能力而不是你具备生产1亿产品的能力。盛世六合汪英泽认为，对于绝大多数年销售额在三、五千万左右的中小企业来说要快速成长，绝对不是把有限的资源进一步投资厂房、投资设备、进一步投资技术。从三、五千万到1个亿，关键是要打造企业的销售力。
年销售额徘徊在三、五千万左右的企业，在企业运作过程中，必然会遇到许许多多具体问题，如管理问题、组织结构问题，发展模式问题，企业凝聚力问题，企业形象，企业文化问题，产品结构问题，生产成本问题，人才问题，干部培养和员工教育问题，销售的策略和技巧问题，销售形式、销售管理、销售技巧问题，产品定位、商标、包装问题……但核心的问题是销售力的问题！如果忽略这一点从其它方面入手很难带来销售的快速成长。例如有一部分企业会从内部的管理和内部的制度建设等方面入手，化大力气导入管理体系等等以寻求企业的突破，事实上是很难有所作为的。
盛世六合认为，对于上述企业来说，只要策略得当，在一两年内迅速寻求突破，实现销售业绩的大幅提升是完全可以的。而其实只要我们把目光往前看，很多已走过中小企业历程的知名企业，已经给我们上了一堂堂非常生动的课。中小企业能否实现战略性增长，关键是销售的体系化运作，如果还是停留在几个销售人员做销售的层面，是无法获得销售突破的。那么，对中小企业来说具体要如何去做呢？
一、确立以营销为核心的企业运作体系
中小企业要获得成长，最重要的一点是，从根本上改变企业原来的销售理念。这些企业的经营者总是自然不自然的将经营重心放在产品质量和产品的差异化创新上，这些固然重要，但如果没有强大的销售变现能力，再好的技术、再好的产品也无法提升企业的销售业绩。盛世六合营销策划公司的总经理汪英泽就常常和客户说不要痴迷于质量和技术，没有销售支撑的质量或者技术是负资产。对于这些企业来说获得高速成长的关键是将公司的核心资源投入到销售中来。
二、打造强大的销售变现能力精英团队
一个具备强大销售变现能力的精英团队完全可以承载企业几个亿以上的销售业绩，打造具有强大销售变现能力的精英团队是企业的目标。读者可能会认为要真正做到这一点非常困难，确实，对于中小企业来说销售团队不断的发展阶段就是企业不断的发展阶段，要一步到位是非常困难的。对中小企业来说，只有从目前的6、7个销售人员逐渐发展到10、20个销售精英，然后一面通过吸引更多的人才，另一方面通过销售网络的建设来打造精英团队。如果这一过程得到有效的控制，销售业绩自然快速成长。
三、建立健全的从单纯的追求销售业绩到职业化的销售管理运作体系
企业的发展是一个系统的过程，随着企业把运营核心转移到企业的营销运作中来，同样
会面临方方面面的问题：销售回款的问题、销售人员的激励问题、代理商管理和扶持问题、办事处管理问题、企业短期利益和长期利益的问题等等----企业运作是一个有机的统一体，如果只是靠小聪明，“头疼医头、脚疼医脚”的方式，是解决不了问题的，这些都对中小企业提出了非常大的挑战，因此必须建立健全的体系化的销售管理运作体系。对于中小企业来说，我们觉得最应该注意的是职业化的销售体系的问题，业务只是企业销售力外化的结果，企业如果无法理顺这中间的内在关系，单纯的追求业务而不打造企业销售职业化的销售管理运作的做法是不可能从根本上突破现状的。
四、塑造强大的具有竞争力的品牌形象
对于中小企业来说，进行品牌形象的塑造，是投资小，销售见效最快的手段之一。相比较经营理念的变化，职业化体系的运作、精英团队的打造，实施起来不涉及到具体的人员调整，因此会容易的多。对于中小企业来说通过品牌的塑造，对产品功能优点的挖掘和包装使得企业优势突现，对内迅速促使销售部士气高涨，对外则可以让客户更容易认同企业和产品，从而快速推动企业的成长。
做好组织实施、切实执行
找到问题的根源，行动方向一旦明确后，关键是具体的实施。盛世六合营销策划公司在服务这些企业时通常告诉客户的总经理，这一过程最大的困难是两点：第一，企业老总如何从根本上改变自己的观念，第二，如何重新激活公司的高级管理人员，一旦这两点实施成功，将在具体的实施过程中达到“事半功倍”的效果。
对于年销售徘徊在三、五千万的企业来说，这些企业现有的经营理念和结构框架已经成为寻求突破的最大障碍（最大制约因素并不是资金或者人才）。这些企业要发展，首先要做的是使自己的市场拓展方式、理念和是非观念有一个根本性的改变。
很多销售额多年徘徊在三、五千万的公司，企业的经营者层面可能会不断施压，谋求公司的发展，但在具体的企业管理层面和企业销售部门层面，已经习惯了原来的运作方式，这些企业的具体运作层面可能会认为目前的运作也没有什么不妥。确实，现有的队伍一方面既是必须改革的对象，另一方面又是改革所必须依赖的对象。因此盛世六合和这样规模的企业合作的时候通常会采取比较激烈的脑力沟通工作，必须让这些人员充分的意识到企业完全可以突破性的发展，并且切实把这些人员的工作激情充分的燃烧起来。
我们和一家有近20年历史，企业销售额仅仅4700万左右的床垫企业合作，双方确立合作意向后，首先对于品牌进行了重新规划，对品牌定位、品牌表现、终端展示和代理商政策等做了重新规划，并在企业高层达成了充分的共识；第二步，召集所有的销售部门和管理人员以封闭会议的方式来共同探讨，由盛世六合总经理汪英泽先向大家传达了企业要在2年内迅速发展到1个亿以上的规模，并具体例举了当前的产业环境、市场环境、竞争对手状况、消费者状况和企业的优势和不足，并宣布公司的下一步市场目标和对策。通常经过极其严谨的准备和规划，对于在当年迅速实现销售突破的目标完全可以被销售部门和各级管理人员所认同。然后进一步借助第三方培训机构的力量展开两至三天的封闭培训。这样，企业的发展方式、策略、理念达成高度共识，整个销售团队的积极性完全改变、必要的专业能力得到很大的加强。这些为最终的销售突破奠定了成功的基础。
对于这些企业来说，年销售额要从三、五千万突破到一个亿左右，必须认识到最大的阻碍来自企业内部。因此企业在运作中就必须注意以下几点：
第一，共识化。企业内部在运作之始就应达成高度共识。企业原来的做法正是无法进一步发展的原因，企业只有根本性的理念调整才会成功。企业直接关心的、急需解决的是产品和市场的占有份额、行销力度等问题，事实上最困难的是企业运作惯性和思维定势，如果企业上下依然都认为销售很难突破也没有更好的办法，这种情况下企业是无法寻求突破的。企业内部反省不足就必然很难有很大的突破。
第二，企业最高层不仅要重视，还必须参与。没有企业最高层的高度重视和参与是很难行得通的。事实上，企业之所以多年来销售徘徊不前最大的问题正是在于企业决策者本人。其次在实施过程中，特别是在企业的销售、品牌、渠道等整合过程中，需企业最高层的直接参与和强力推动才可能有大的突破。
第三，需要企业全体动员，形成企业文化运动。必须认识到真正的实施队伍是企业的核心中层和企业的销售部门，其次产品生产部门、研发部门的合作也是不可或缺的，可以说企业在具体的实施过程中还是会面临到很多的问题，只有尽可能的在事先达成共识才可以保障改革的深入进行。
