爱华网根据心理学家弗雷德里克8226;赫兹伯格的激励——保健因素理论，公司的政策、制度、人际关系、工作环境、劳动报酬属于保健因素，可以消除员工的不满意。当这些因素具备时，员工会感到“没有不满意”，而不（本文来自博锐邓正红专栏）是“满意”。成就、认可、挑战性的工作、所承担的责任、员工的个人发展属于激励因素。保健因素的作用是“不把事情做坏”，激励因素的作用是“把事情做好”。 如果用马斯洛的观点分析激励—保健因素理论，不难看出，保健因素属于较低层次的需要。激励因素属于较高层次的需要。较低层次的需要从外部使人得到满足，较高层次的需要从内部使人得到满足。根据爱尔德弗的ERG理论，多种需要可以同时存在，如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需（本文来自博锐邓正红专栏）要的愿望会更强烈。根据一家机构对多家知名企业员工的满意度调查，对于“保健因素”，员工认同度较高，而对于激励因素，认同度较低。总体来说员工对公司的管理持肯定态度，对公司的发展持有信心，对工作氛围比较认同，对公司有归属感。但对于自身的成长、工作的成就、领导的激励、信息的沟通等方面有更高的期待。所以，企业要通过对员工行为的管理，让员工认识到工作任务的重要意义，激发员工的高层次需要。企业在完善各种保健因素的同时，需要在激励因素上有所创新。不确定时代的生存法则和企业创造价值的源泉相对于确定时代都发生了本质的变化，“以客户为中心”成为企业进行价值创造前提，生产系统本身成为价值创造的必要条件。敏锐地发现需求、及时地响应需求、创造性地满足需求是企业未来生存的必需条件。要实现对客户需求的快速响应和对竞争环境的快速反应，依赖于企业员工的主动性和创新能力，依赖于企业对员工的有效激励。特别（本文来自博锐邓正红专栏）是处于平稳发展期的企业，企业的市场份额增长放缓，企业外部的市场空间已经不足以支撑企业的追求，企业必须把更多的精力关注于企业的效益，集约化经营和精细化管理成为现实经营管理中的新的需求。另一方面，企业的规模增长放缓，使得企业内部不再有以往充足的机会，员工需要在工作中获得激励，这对企业激励方式的创新提出了要求。aihuau.com 在外部环境发生变化的同时，企业的内部环境也在发生着快速的变化。由于企业高速发展的需要，近几年内不少企业引进了大量外来人才，并逐步淘汰不适合企业未来发展的人员，开始进入知识员工的时代。知识员工因其知识和能力水平使得企业整体能力大为提高，但知识员工也对企业的管理提出了新的挑战，知识员工的需求不再仅仅是经济上的收入，知识员工开始需要更多精神上的回报，开始追求归属感，开始希望承担更多的责任，希望得到更多的信息和更多的发展机会，希望有一定程度的决策权，希望在工作上更加独立和主动，希望组织对自身有一个长远的规划等等。但（本文来自博锐邓正红专栏）多数企业的管理队伍多数还停留在任务导向型，缺乏激励下属、培养下属的经验和技巧，管理方法相对简单粗放，难以满足知识员工的多样化需求。知识型员工的多样化需求对企业管理者来说是一种新的挑战，以往的仅仅依靠物质刺激的方式已经无法解决这些问题，企业必须在物质激励之外寻找员工满意度和动力的来源，企业的氛围、企业内的人际关系、相互之间的沟通方式、领导者的管理风格等问题成为企业解决问题的新的可能渠道。 让员工把事情做好，就是要以绩效管理为核心，以企业目标为牵引，激发员工的潜能，发挥员工的主体自觉性。通过完善绩效评估制度，形成科学的评估体系，将个人努力、个人绩效、组织奖励、目标实现（本文来自博锐邓正红专栏）有机地衔接在一起。要在组织奖励、领导肯定中强化企业理念的导向作用，要着力解决正向激励、信息沟通、员工发展等方面存在的突出问题，优先满足员工的主导需要，不断激发员工的高层次需要。 有效的激励需要建立在对员工的尊重和关怀的基础之上。尊重意味着承认员工的能力，肯定员工的业绩，倾听员工的意见，满足员工的合理需求。尊重离不开欣赏、信任、关怀与包容。尊重需要沟通与理解，需（本文来自博锐邓正红专栏）要相互尊重，相互信任的平等关系。尊重和关怀要象业绩指标一样层层传递。“多一点鼓励、少一点批评”、“多一点呵护，少一点责难”，“多一点笑容，少一点冷漠”，是经理和员工的普遍需要。在机遇的提供上，需要建立市场化选聘管理者的有效机制，通过民主推荐与公开招聘相结合的方式，按照德才兼备的（本文来自博锐邓正红专栏）用人标准和任人唯贤的选拔原则，加大选聘人才的力度。同时，建立管理者及后备人才的选拔、培养机制，为企业持续发展提供人才保证。在提高员工的主体自觉性上，需要采取物质奖励与精神奖励相结合的方式，从员工思想状况和心智模式的实际出发对（本文来自博锐邓正红专栏）影响员工满意度、忠诚度、努力付出程度和绩效改进程度的因素进行线性分析，系统规划，量化管理，持续改进。在员工素质的增强上，需要围绕业务、技术、管理和职业道德，开展系列性培训。要将个人发展需求与培训相结合，细化培训单元，提供有针对性的培训。要完善培训效果评估手段，提高培训经费的使用效益。在员工绩效的改善上，要通过实施绩效管理，逐步将员工的个人努力、个人绩效、组织奖励、目标实现有机地融合在（本文来自博锐邓正红专栏）一起。要不断优化评估体制，细化工作目标，统一考核标准，严格考核程序，做到简化流程，客观评价。同时，通过组织的奖励，领导的肯定，进一步强化公司的价值理念。
在激发员工的高层次需要上，要集中解决正向激励、信息沟通、员工成长等问题。要提高认识，转变观念，立足正向（本文来自博锐邓正红专栏）激励，要解决“相互抱怨”与“心理挫折”。要完善沟通机制，拓宽沟通渠道，培育沟通文化。要尝试开展职业生涯设计的试点工作，探索成功的模式，做到逐步推广，将企业的实际需要与员工的职业倾向有机结合。 让员工把事情做好，企业要提升执行能力，需要建立压力传递机制，增强员工的紧迫感和危机意识，保证企业战略措施和管理决策得到有效落实。压力的传递机制的建立要符合onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源配制的弹性冗员原理，即（本文来自博锐邓正红专栏）在人与事的配置过程中，既要达到工作的高标准，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限。当前，市场竞争日趋激烈，挑战性的任务，高标准的要求，快节奏的工作已经给员工造成了较大的心理压力。企业需要在形成压力传递机制的同时建立自上而下的激励传导机制。 在企业高速发展过程中，激励可以有效地缓解压力，提高员工的自我效能感。目前，在企业的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理中，还缺乏有效的激励传递机制。有家企业在员工满意度的调查中得分最低的两个项目为“我每天都有机会做我最擅长的事”“在过去的一个月中，我因工作出色受到过表扬”，二者与管理者关系最为密切。前者反映的是管理者能否做到知人善用，发挥其特长。而后者反映的是管理者（本文来自博锐邓正红专栏）能否做到对员工进行及时的激励指导，帮助员工找到高效的工作途径。在出色的工作完成之后，员工渴望得到领导的肯定与表扬，属于正常的需求，这种需求的满足不仅可以缓解员工的心理压力，而且可以激发员工的工作热情，创造性地开展工作。 其实，恰如其分的表扬，可以成为低成本的有效激励。上个世纪80年代以来，对于一些国际化的大企业而言，传统的加薪越来越少，“好样的！”这种称赞方式开始代替它们。90年代初，咨询公司对3200个公司调查发现，60%的公司采用非现金的认可奖励。对于北京移动而言，通过年初员工满意度的调查，不难发现，“表扬”对管理者来说，是一种“稀缺资源”，对员工而言，已经成为一（本文来自博锐邓正红专栏）种“奢侈品”。目前，激励等团队维系能力成为企业二、三级经理的管理弱项，国内企业应有针对性地加强培训。但是，要从根本上解决激励的问题，仅靠培训是不够的。企业应自上而下地形成激励传递机制。公司领导率先垂范，将正向的激励传递给二级经理，由二级经理传递给三级经理，由三级经理传递给员工，逐步形成一种乐观进取、健康向上的文化氛围。 强化激励功能，必须以企业的价值理念为导向，建设和而不同的绩效导向型的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。绩效管理的过程是围绕企业的价值理念，对员工有效激励的过程，是员工认同企业发展目标，深化、细化企业价值理念的过程，是向企业的愿景不断迈进的过程。以战略目标为导向的绩效管理系统，把绩效管理的目（本文来自博锐邓正红专栏）标对象从员工个人转移到企业战略上来。其根本目的是保证企业战略目标的实现，以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。在绩效管理的各个环节中，绩效沟通与绩效反馈是关键环节。经理人员和员工的绩效沟通、绩效评价必须传递企业的价值理念，这是绩效管理要始终坚持的原则。将企业的价值理念引入绩效管理的全过程，使绩效沟通与绩效反馈成为基于企业的价值标准和整体目标纠偏管理行为的过程。在绩效管理（本文来自博锐邓正红专栏）中，企业的各级管理者应将企业的价值理念充分应用到绩效管理的各环节中，将企业的价值理念纳入沟通与激励中，让员工充分感到：奖励和尊重源于为公司创造的价值。能否将企业的价值理念贯穿于绩效管理的全过程，是企业文化建设的关键，也是管理者提升领导力的重要途径。只有将价值理念纳入绩效管理，企业的价值理念才能落地生根，才能为员工真心认同。
