爱华网检视国内航空公司的品牌顾客经验
是什么因素构成了「品牌顾客经验」，让品牌因而伟大，在市场上长长久久，或者你只是一点一滴地在折损品牌价值，直到它衰竭而亡？请大家仔细回想一下，在你的生活当中， 自己曾体验过什么样的品牌经验，是“哇! 真棒”的感觉， 还是极度失望？如果你的经验是“哇! 真棒”的感觉，你将会不断地回头重复购买这个品牌，反过来说，如果你的感觉是极度的失望，那么我相信，你终究要背离这个品牌。「重复购买」对一个品牌来说，就够了吗？不够的，相信每一位业者最终想要的，除了重复购买之外，「品牌终身顾客」才是大家所追求的终极目标。
「7P营销组合」并不是什么新的概念，是由两位营销学家布姆斯与毕特纳(Booms & Bitner)在1981年所发表，只是较少被现代企业引用到实务上的营销策略里头。那么「顾客经验」则是近年来欧美成功企业所经常挂在嘴边标榜的概念，像美国咖啡连锁巨人星巴克，就特别强调以它的「顾客经验」，创造了全球超过一万家以上的连锁系统; 另外，麦当劳则以它的QSCV「质量」、「服务」、「卫生」及「价值」，也打造出独有的「顾客经验」，建构了历久不衰的全球快餐店连锁王国。
「7P营销组合」+ 「顾客经验」+ 「服务链」绑在一起应用之模式，则是我个人在这块领域钻研、实验了五年多所发展出来的研究结果，它的适用范围广泛，只要是服务型态的品牌、企业、公司、产品均可应用，如: 航空公司、出租车公司、顾问公司、银行、保险、酒店、餐厅、零售店、戏院、甚至停车场、大楼的物业管理公司，或路边的书报亭…..等等都适用。
今天，首度在这里向国内的朋友发表，同时，以国内航空公司为范例，跟大家一起进行探讨，希望能藉由今天这个难得的机会，与国内学术界、产业界、营销界的学者专家朋友们，共同撞击出更大的火花。
4P已不合现代的营销需求
在进入核心主题之前，让我先为大家说明，为什么4P营销组合已无法迎合现代营销环境的需求。
营销学家麦卡锡(McCarthy)于1964年提出的4P营销组合，也就是产品、价格、促销、销售渠道¸至今已41个年头，被全球学术及产业界奉为“营销圣经”并应用到实务操作上，而且历久不衰。今天，许多消费性产品的业者，依旧沿用着传统的4P营销组合而乐此不疲。但是，大家要知道，随着市场环境的变迁，近年来¸ 4P结构饱受学者专家们的挑战与批评，大家一致认为，传统的4P模式过于简化¸且有误导之嫌。营销学家科特勒(Kotler)建议应在4P模式里，加入公关及其它有力的元素，但并未提出具体有力的理论验证。到了1991年¸ 另外两位营销学家培恩及巴兰坦(Payne & Ballantyne)的论述中指出¸在「关系营销」组合里，除了4P必须强化之外¸应再放入「人员」、「过程」及「顾客服务」等元素。各方对4P的批评与建议不绝于耳¸主要是营销环境进化到21世纪的今天¸ 4P确实已无法解决一些特别的营销问题，特别是服务与零售产业。
就品牌营销的角度而言，现今的市场生态，已经逐渐演变成以「顾客导向」为主流的趋向，过去，以传统4P为主体，进行品牌营销活动的模式，的确缺乏创造「顾客经验」的功能。换句话说，4P也许能为你招来一些顾客购买你的产品或服务，但是，在建立「顾客经验」与「品牌偏好度、忠诚度」之上，则毫无着力点，很难激发重复购买的意愿，进而培养成品牌的终身顾客。因此，我特别要在这里强调，大家必须导入两个全新的策略思考概念:
1. 4P可以促使顾客购买你的产品或服务，但是，没有着力点构成「顾客经验」跟「品牌偏好度与忠诚度」。
2. 今天，你的策略思考范畴，不但要锁定在「顾客重复购买」之上，而且应该再往上提高层次，全面升级到「品牌终身顾客」。
此外，在消费性产品的领域里，过去，我们总认为，消费者到卖场购物时，是品牌与顾客互动的最后阶段。错 ! 这也是不正确的概念，因为在这个阶段，品牌与顾客之间的互动关系才正开始，后续更重要的是你的“售后服务”，这才是产生「顾客经验」的主要关键。
总之，正面的「顾客经验」为你带来重复购买，负面的「顾客经验」则为你带来营销灾难。
服务产业的四大重要特征
近年来, 特别是服务业，4P营销组合策略的应用，漏洞百出。愈来愈多的专家学者，一致认为，消费性与服务性产品的营销，在本质上确实存在着极大的差异¸ 主要是「服务性产品」具有四大特性，是传统4P模式所无法深入触及的问题:
1) 「在购买前你看不见、尝不到、摸不着」。顾客很难在购买前去评估服务的好坏。就以航空公司为例， 在你还没有登机之前, 根本无法真正体验航空公司所提供的各项机上服务，包括: 机上设备、空服人员及餐点服务。
2) 「服务与消费可以同时进行」。例如: 你从订票、付款、划位、登机的过程中，服务与消
费是同时发生的。不像消费性产品¸必须透过制造生产、仓储、经销等各个环节¸才将产品转至末端消费者。
3) 「服务质量的变化性大」。同一家航空公司、不同的地点、不同的航班，不同的地勤人员与
空服人员，所提供的服务质量极可能参差不齐。
4) 「服务无法库存再卖」。航空公司的机位¸你今天卖不掉¸就是今天的损失¸你不能把今天的
机位摆着，明天再卖。不像消费性产品¸今天卖不掉¸可以在货架上摆到明天、后天，甚或更久的时间，直到将它卖掉为止。
7P营销组合仍略嫌不足
7P营销组合的论述是两位营销学家布姆斯与毕特纳发表于1981年，他俩主张现代的营销组合¸ 除了传统的4P必须修补加强外¸ 应再导入 Participant人员、 Physical Evidence服务环境， Process服务过程这三项新元素，现在，我简要地为大家逐一介绍这三项新元素的定义:
8228;人员(Participant)
在7P营销组合里¸是指「人为元素」。它扮演着「传递」与「接受」服务的角色。换句话说¸也就是公司的服务人员与顾客。之前我们提及过, 服务业的特色之一，是“服务的产生与顾客消费可以同时进行”¸ 因此¸公司的服务人员，是影响顾客对服务质量的认知与偏好的关键。事实上¸服务人员与质量也是「产品」本身不可分割的一部份。特别是以服务为导向的航空公司，必须特别注意，服务人员质量的培养与训练¸时时追踪他(她)们的表现，人员素质参差不齐¸服务表现的质量，就无法达到一致的要求。
8228;服务环境(Physical Evidence)
在这里可解读为「在一个购买环境里¸服务得以传送。任何有形的商品透过服务传递及表现而更完整」。
服务环境的重要性¸在于顾客能从中得到可触及的线索¸去体认你所提供的服务质量。因此, 「最好的服务是将无法触及的东西变成有形的服务」。航空公司属于一种纵深型的“服务链”环境，从订票、付款、出发、划位、候机、登机、飞行、抵达的过程中，每一个环节都涉及到服务环境，顾客评估服务程度与质量的依据¸由此而来。就航空公司而言¸ 服务环境跟产品是唇齿相依的关系。
8228;服务过程(Process)
布姆斯与毕特纳两位学者将「服务过程」定义为: “顾客获得服务前所必经的过程”。
在这里，我建议将航空公司的全程服务过程定义为: 「服务链」(Service Chain)。
换句话说，航空公司的全程服务过程，包括订票、付款、出发、划位、候机、登机、飞行、抵达，构成了所谓的「服务链」。
布姆斯与毕特纳认为¸营销组合决策应再加入前面提及过的新3P元素，并强化传统的4P。对航空公司来讲，新3P元素尤其重要，在顾客接受服务前¸或使用服务时¸直接和顾客接触¸其影响力主要来自:
让航空公司与顾客之间直接保持高度接触¸让服务过程视觉化¸让服务与消费同时进行。这些都是航空公司本身可以掌控的元素¸并可用来改变顾客对品牌的认知态度¸ 也是航空公司成功的营销组合策略中，缺一不可的元素。
尽管如此，布姆斯与毕特纳的7P概念对航空公司来说，仍略嫌不足，因为，在他俩1981年的论述中，并未论及形成顾客偏好度及品牌忠诚度的来源 - 「顾客经验」，而航空公司最需要的就是从顾客经验中，创造「重复购买」与「品牌终身顾客」，这当中「服务链」的健康程度又扮演着决胜市场的关键角色。
毕竟，当年这两位学者所发表的7P概念，距今已有24个年头，营销环境与消费者行为态度的进化诡谲多变，今天，航空公司应用7P营销组合的同时，如果忽略掉「顾客经验」及「服务链」的概念，预期仍将无法突破品牌经营的困局。
航空品牌的 「服务链」模式
现在我们就来探讨，航空品牌的「服务链」倒底是什么？
相信大家在国内都有搭乘过飞机的经验，对国内各大航空公司，所提供的「顾客经验」，应该也都有相当的体验，大家对这些航空品牌的评价如何呢？现在就让我们一起来检视国内航空公司的「顾客经验」，究竟做到了什么程度？
今天，我在这里串连「7P营销组合」、「顾客经验模式」及「服务链」的概念，以国内三家航空公司为研究对象，为大家逐一提出解析，希望能提供航空业者、营销人或品牌经理人一个发展营销组合策略的全新思考模式。
从图1我们可以明显的看出「服务链」的整个过程。如果你是航空品牌经理人，那么我们在这里建议你，从订票、划位、登机、抵达目的地的每个环节当中深入抽丝剥茧，找出你的弱势，然后设法补强完善、同时，也必须不厌其烦的找出你的优势，想方设法让它更无懈可击。
如果你的弱势是在「候机」环节中，飞机误时的安抚，出现严重漏洞，即必须针对问题培训员工如何去安抚顾客的不满情绪。
假设你的优势是机上服务，你应该更上一层楼，让原本的服务层次再升级，使顾客更满意。换句话说，检视「服务链」模式的目的，是让你的整个「服务链」系统脱胎换骨，创造出竞争者难以跨越的门坎，这就是你决胜市场的竞争优势。
「服务链」的设计天衣无缝，顾客将不断地重复购买，反之，则弃你而去。同时，「服务链」的每个环节都必须赋予一套监控系统，因为顾客随时都有可能在每个环节的疏忽之下流失掉了。
航空品牌的顾客经验模式
在我们进行研究国内三家航空品牌的顾客经验模式之前，请大家先检视他们的企业使命、企业目标及定位策略(请参阅表1)，因为这些品牌元素是影响企业执行「顾客经验」及「7P营销组合」深浅程度的基本分析依据。这三家国内航空公司分别是E航、S航及H航:
表1: 国内航空品牌之企业使命、目标及定位
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从上表不难看出:
8228;E航的企业使命特别强调「旅客安全」、「满意服务」，企业目标着重于「创新」、「打造世界性航空企业品牌」，但并看不出来它的定位在哪里。
8228;S航企业使命的焦点放在「安全第一、旅客至上、优质服务、树立信誉」，企业目标强调成为「国内最好、旅客首选的航空公司」，定位为「旅客满意是我们不懈的追求」。
8228;H航的企业使命强调「诚信、业绩、创新」、「成为旅客首选航空公司」、「成为世界级百年品牌」，企业目标则应是「“以旅客为尊，以市场为中心”的服务」，定位为「提供全方位无缝隙的超值服务」。
从营销的角度来看，三家品牌之间的企业使命、企业目标及定位并无显着的差异性。
但请大家留意了，每家品牌设定的使命、目标，或定位，不管是对顾客也好，或对投资者、公司员工也好，所代表的意义都是一种「品牌承诺」，必须落实到顾客经验之上，如果你的品牌给顾客的经验是负面的，顾客却别无选择、仍被迫购买你的产品或服务，请不必沾沾自喜，因为这并不代表忠诚度的体现，反而是萌生潜意识厌恶感的来源，一旦市场时机成熟，顾客对你也会毫不留情的掉头就走。
究竟这三家航空品牌在「顾客经验」上着力了多少？对顾客的承诺兑现了多少？我个人利用一周的时间，以「顾客经验」模式访问了几个过去半年内，曾搭乘过S航、E航、H航的商务朋友，进行解析这三家航空公司的「顾客经验」。现在就让我们来检验这项研究调查的结果:
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表2：E航的品牌顾客经验模式
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E航、S航仍处于「不满意」的水平，离「普通」还有段差距，H航则已达「普通」水平，还有待努力达到「满意」的标准。「满意」是一家航空公司「顾客经验」最起码的水平，显见这三家航空公司的品牌「顾客经验」都还必须力争上游。
现在，我们以「顾客经验」的研究结果为基础，再回过头来检视这三家航空公司的企业使命、目标及定位，即不难发现他们对顾客的品牌承诺究竟兑现了多少？
“服务满意”几乎是三家品牌对顾客的共同承诺，有趣的是顾客对E航、S航并“不满意”，对H航也只达到“普通”的水平。
“创新”是E航、H航所标榜的，但大家经常犯的毛病是自己感觉创新，顾客却不知道你的创新在哪里？如果你能把你的创新放进顾客心中，那才叫真正的创新，否则只是口号而已。
“成为旅客首选的航空公司”是S航及H航设定的目标。S航的顾客经验是“不满意”，H航则是“普通”，由此几乎可判定，S航的顾客经验如未获改善，要成为旅客首选的机会并不大; H航有机会，但还有很长一段路要走，至少得全面升级到“满意”的水平。
E航与H航的企业远景都设定得相当宏观，都矢志想蜕变成“世界级航空品牌”。如果以E航顾客经验的表现，想挤身世界级品牌之列，言之过早。从H航身上可以闻到一些味道，但得先做到从“普通”级晋升至“满意”级，再升华至“很满意”级。这段路虽不好走，却是每家航空公司必然要走的路，未来的输赢全在这里。
如何为顾客经验升级
“品牌的魔力在于顾客经验的积累，并存在于顾客心中”。
– 美国塔克企管学院营销学教授
图2: 计程出租车品牌的服务链模式
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我们每个人都是航空公司的顾客或潜在顾客，相信对国内的航空品牌也都曾经有过好的或很差的顾客经验; 事实上，这些顾客经验所代表的品牌意义，远比你的品牌名称、标志或外在有形的印象更具实质意义，你的策略概念必须跨越产品或服务特性本身，将层次提升至「顾客经验」。 换言之，培养一个强壮的航空品牌，靠得是产品、服务、企业所构成之「顾客经验」强度，它决定了顾客购不购买的行为态度; 更重要的，品牌的优劣全透过「口语传播」辐射扩散至顾客的家庭与朋友，影响力既深且远。
彻底了解顾客的期待与需求，才有可能创造杰出的顾客经验。首先，你必须把「服务链」模式正确地勾勒出来，详细地解剖每个环节，找出顾客最期待、需求的元素，并寻求最好的方式解决问题。例如: 服务链的订票系统是否需要增加网点？除了网站订票之外，有无发展新的订票系统之可能性？在顾客「搭车到机场」这个环节，有无提供收费巴士之服务的可能性？如碰到尖峰假期，划位排队拥挤的现象有无更好的改善方法？候机阶段的VIP服务有无再往上提升的空间？机上的设备、人员及餐点的改善空间又如何？抵达目的地提供交通服务的可能性如何？
之前，本文已介绍过航空公司的「服务链」，它属于纵深型模式，也就是从订票、付款取票、搭车到机场、划位及行李托运、候机、登机、飞行、抵达、提取行李之过程拉的很长，这当中的每个环节，你都必须考虑顾客的期待与需求。现在，我们再举个简单型服务链模式的例子供大家参考:
你千万别小看小小的计程出租车，要改善它的品牌顾客经验，一样要从服务链的每个环节切入，进行把脉诊断，找出满足顾客期待与需求的元素，才能对症下药。事实上，只要是服务业的任何一项产品，都有它不同的服务链，只要将它架构起来，就能从中分析出为顾客经验升级的方法。你的品牌承诺都必须透过这个过程落实，才能谈到进一步的顾客忠诚度、重复购买及品牌的终身顾客。
就航空品牌而言，服务链的纵深度拉得愈长，愈需要更慎密的监控系统去保护它的完整性，因为任何一个环节出现松动现象，随时都会流失顾客。除了顾客经验升级之外，你还必须检查下
列三项重要的营销元素:
1. 首先，针对目标顾客群以最具成本效益的方法，让他们接触产品。这当中你所要研究的焦点在于顾客的「认知、学习、说服」模式的应用。
2. 其次，你的营销焦点应集中在超越顾客期待之“哇! 真棒”的经验及其带来的顾客利益。
3. 最后则是维护顾客忠诚度– 让他们长期使用、提升使用满意度、增加购买频率及激发他们的口语传播。
航空品牌的7P营销组合策略发展模式
任何一个市场都一样，无论你卖的是产品，或是服务，营销组合策略是决定胜负的核心主轴，就好比一辆汽车的发动机，少了它，你根本就动不了，更别谈要把车开到赛车跑道与竞争者决胜千里了。航空公司也一样，虽然目前国内的航空市场生态是由几家航空集团所主宰，顾客的选择性有限，但很明显地，「顾客导向」是必然的全球性趋势，今天，大品牌可以无视于营销组合策略的重要性，顾客迫于无奈，也许会默默地接受服务欠佳的航空公司，但相信这种情况不会持续太久的，
图3：航空品牌的7P营销组合策略发展模式
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只要时机到了，终有一天顾客要弃你而去的。小品牌也不见得没有机会坐大，只要能区隔出顾客最需求的品牌差异性，执行有效的营销组合策略，照样能在市场上打下一片天(请参阅图3)。英国的轻松飞航空公司(EsayJet)，成立于1995年，以「安全、低价、轻松」的定位，切入竞争激烈的航空市场。当时只有两架波音737客机，飞航国内两条航线: 伦敦–葛拉斯哥、伦敦-爱丁堡。今天，该品牌已拥有210条航线，飞航于欧洲63个主要机场，成为欧洲航空市场低价区块的第一大品牌。
就营销的角度而言，市场处处是机会，就看你如何去开发出来。开发市场机会需要“创新”，更需要一套完整的营销系统去执行、落实你的“创新”。其实，国内航空公司无论是硬体方面的产品设备，或是软体方面的服务管理系统，相信各家有各家的一套，应有尽有。问题是框架构建的很漂亮，是否有营销能力与技术去逐一体现到顾客经验之上，则令人质疑。7P营销组合策略发展模式的应用，对一家航空公司来说，其重要性毋须置疑，但还是需要为所谓的“创新”重新明确的定义，并以其为核心，去整建一个无懈可击的「服务链」，为品牌的「顾客经验」再升级，否则挤进世界级品牌之门永远也打不开的。
结论与建议
无可否认的，国内的航空品牌，不论是大品牌，或小品牌，在市场营销上仍存在着许多改善、成长的空间，极待大家的努力去为所有的消费者构建一个符合国际水平的「顾客经验」。
「服务链」+「顾客经验」的7P营销组合策略发展模式是一个全新的概念，仍有许多地方需要修补，例如: 「服务链」与7P营销组合中的“产品”、“服务过程”似有重迭现象。因此，未来后续的研究焦点，建议可朝这个方向发展，将其修补得更完整。
