爱华网(综合篇)参考文献:"西方人力资源的基本假设"……任志 "未来的管理为什么是预测管理?" ……任志"新领导理论"…… 任志 "假设、预测、计划、观念、时间"……任志"资本主义经济的价值规律"……任志 " 战略的基本思想与趋势"……任志." 新营销观与营销趋势"……任志 "一致性管理"……任志aihuau.com"投资新论"…… 任志 " 评价有限性理论" ……任志"综合理论与确定性人假设"……任志 "思想结构设计——深层结构"……任志"知识管理与创新"……任志 "战略选择之产业价值细分模型"……任志试想一下，如果没有管理将会是什么来改变我们的生存、生活环境？这个变化如此迅速的时代，是否你曾经信奉的某些经营观念，现在正变得越来越不重要？甚至是错误的？不能否认，一些事实确实存在：①世界总是在不停的运转，这并不取决于你是在工作、休息、还是娱乐。②世界是复杂的，即使在你认为最为熟悉的领域，仍然会有许多空白；相信有些事情，你永远无法懂清楚。③我们不能指望机会会在某一时刻到来，相反要努力寻找机会。④任何一件已发生或正在发生的事情，可以有多种理解，而不只是有限的几种。不可否认，管理改变了并正改变着这个世界。那么要问的是：在管理科学如此成熟的今天，将会是什么来决定管理的未来？下一代管理究竟是什么？有没有一套普遍适用的方法来规划管理？这里我们试图提出一种方式、方法来解这个问题。本文提出泛管理模式，所谓“泛”指“宽泛”的意思。泛管理包含下列四层意义：㈠管理并不需要绝对精确，模糊使管理更具灵活性。㈡管理追求“宽”、“大”、“广”；也就是说，要把所有影响企业经营全局的要素纳入管理。㈢重视对未来的管理，对前瞻性，前沿性项目的管理。㈣充分突出企业的主观能动性与灵活性。一、泛系统模式：
管理是为发现客观世界的问题，从而解决问题而存在的，所以管理本身就处在客观世界中；对客观世界的理解都可以用系统方法，这里我们提出泛系统模式。与一般系统不同的是，这种系统是宽泛的，我们在处理问题时，应当积极建立宽泛的系统观。系统指相互关联，相互作用的要素组成的体系。设A，B，C……为子系统；A∈{A1,A2},B∈{B1,B2},C∈{C1,C2}……。如图（X-1），首先我们要选择现有或已经存在的系统。其次找出已选定系统的构成元素与结构。再次选择各系统中关键或重要的元素。第四，将这些已选出的元素试图组织联系起来形成新的系统，这里不考虑原来各分系统是否有联系；如果能综合起来形成新系统，这将非常有意义。第五对新系统按新方法进行细分。这里的论述比较抽象，下面我们将之用在实际分析中，更能加深读者的理解。二、泛管理创新模式：泛管理创新模式指怎样通过管理创新，突破原来的管理模式对企业的束缚，从而达到优化管理思想与行为的目的。第一，从现在开始分清所有管理过程与要素，对企业管理按某些标准进行分类识别。第二，对已分类管理确定与提炼关键管理过程与要素。第三，寻求综合要素的新管理思想，原则，方法及过程。第四，确定新的管理方法与过程。第五，依据新管理方法与过程在新的条件下进一步细化与补充新方法与过程及要素，从而形成新管理体系。第六，评价整个过程的有效性。过程关系如图（X-2）第一确定管理过程与要素阶段：这一阶段要使到多种方法，其中要从过程方法来分类管理与要素方法来分类管理，例如除了上图中的分类外，还可以从战略、制度、组织、士气、文化、风格、团队精神等方面来分类。这一阶段的另一个特点是，不要限于企业内部，而要尽量寻求众多标杆企业，这可以是不同行业的。对这一阶段的态度是“一切皆有可能”。第二确定关键的管理过程与要素阶段：这一阶段要从两个方面加以考虑：其一直接提炼过程与要素。其二创造性提炼过程与要素，这是原先所没有的。这一过程意味着要将其它大部分过程与方法分离出去，这是因为创新不能守旧，而这种提炼受决策者主观意识支配较大。第三综合或整合新要素与过程阶段：这要做到尽量水平对待各要素与过程。整合与综合时要考虑到下列几点：（1）整合过程的风险与机遇。（2）整合的创新与保守。（3）整合的重点与难点。（4）整合的进度与效果。（5）整合的方向（目标）与先进性。这一阶段是创新的源泉，也是最困难的。整合必须对过程与要素的重要性进行排序，明确主次，分清急缓。第四确定新的管理过程与方法阶段：这需要在前面的基础上得出结论，需要考虑对已有方法进行定位的问题；因为新方法与过程的使用使得某些旧方法与过程存现下列四种状态：其一某些原先的方法与过程更为重要。其二没有多大变化。其三某些原先的方法与过程不重要，需要简化。其四这些方法与过程应当坚决抛弃。综合分为一般综合与深度综合。深度综合可能是用一种简单方法，而使用效果非常明显。一般综合表现为综合范围越广复杂性越大。好的新管理过程与方法应当满足下列标准：第一必须有利于人性化，人性化有利于管理过程与方法的推进。第二能让每个员工的心帖得更近。第三有利于学习与维持新观念及其方法。第四能明显为企业带来效益，如六西格玛的推进。第五使管理更加清晰，明白，简单。第五形成新管理体系阶段：这一过程重在实践，在实践中找问题，进而不断补充与完善新方法，过程，要素，这一步的关键是灵活使用问题管理。其目标在于形成跨职能团队，跨职能体系，建立建全制度与程序等。第六评价整个过程的有效性，过程的有效性既依赖于前期的统筹规划，又依赖于过程创新性实践，事后总结为以后的创新打下了坚实基础。上面的讨论还是有些抽象，我们这里用管理科学的发展来讨论比较容易理解。首先管理是在继承中发展的，在亚当8226;斯密时代对分工能提高劳动效率进行了深刻的认识，在这种经济思想的影响下，泰罗以单个企业为基础，通过一系列实验发展了这一理论。（1）他的科学理论明确了管理的目的是提高工作效率，提高企业效益。（2）用科学管理来代替经验管理的不确定性。（3）应该注重对管理者和工人的思想教育，促进管理与劳动分离。从这可以看出泰罗的科学管理是对亚当8226;斯密经济理论的深化，不同的是他的观注从宏观经济转移到企业的经营，在以后管理理论的发展中，逐渐加入了其它方面的探讨。随后出现了行为学派，管理科学派与决策理论学派。由于各个学派都站在自己的立场来考查管理，必定会出现一种融合各学派的新的管理理论。从管理实践来看，由于信息技术的快速发展，产生了ERP，ERP致力于企业的全面管理，致力于融合所有管理职能与过程的信息;从这点来看，ERP对现代管理理论的推进作了如下贡献：第一将程序性与非程序性决策与劳动分离开来。第二由于ERP对非人资源的有效管理，使得管理不必过多的注重非人资源的管理，人力资源的管理成为管理的新核心。第三工业化的高度发达，使人的劳动从以简单的体力为主，转化为以脑力为主，创新变得异常活跃并成为主流。第四及时化使管理决策更加有效。对单个企业而言，管理在于适应，这种适应应体现主动性。以海尔“人单合一”的思想为例，我们知道海尔对业务流程与组织结构的整合是接近完美的，ERP的顺利实施，使物流，商流，资金流被精确控制。然而国际化的海尔面临着组织结构的复杂化，人才的多样化，不同地区、不同民族的文化冲突日异明显。要建立建全全球化的海尔，创新与整合成为企业必须重点管理的方面，创新是面对每一个环节、部门与人员；整合必须体现组织一体化，“人单合一”的思想被提出。所谓“人单合一”指企业的每一个员工，不管是在高层还是在基层，不管是做管理还是技术，各自既相对独立又可以完全统一。要实现“人单合一”的思想必须做到：其一统一思想认识、统一行动，这必须建设文化一体化的海尔。其二在组织目标的统一规划下，单个人在自己的岗位上追求创新，争当先进。其实“人单合一”的思想并不是一个新概念，(更多经管文章请到我的博客http://blog.sina.com.cn/soblog)在毛泽东建立新中国时期，毛泽东的基本思想就是“团结一切可以团结的力量。”所不同的是，在毛泽东统一中国的时期,人民“水深火热”，很容易统一认识；而现代管理建立的基础不同，作为员工可以自由选择企业，也不缺生活所需，统一思想与认识就很困难，所以作为一般企业并不具备“人单合一”的条件。海尔无论是企业硬环境，还是软环境，还是企业品牌都是非常优秀的，这些方面使海尔人感到优越与自傲，在这样的条件下，建立一体化海尔文化成为海尔长期竞争的优势。当然“人单合一”还需要海尔积极实践，在问题管理中不断完善其思想方法。另一个明显的例子是“佳能的细胞式生产方式”。在生产方面近年来比较有突破的是佳能公司。有心的读者可以去查看相关资料，与准时生产方式不同的是，近年来大规模定制与敏捷制造成为生产型企业关注的焦点，佳能在创新生产方式时充分考虑了所有这些生产方式，充分注重人在生产过程中的积极作用，从而认为工人只有在快乐的心情下干自己喜欢做的工作，生产效率才最高，这种思想是与泰罗的科学管理方法相反的。因为现代制造越来越依赖智力成果而非单纯的体力劳动。“细胞式生产方式”的成功为佳能降低了近百分之十的生产成本，并且产品的功能与品质有所提高，这为佳能在营销、研发上获得了更大的柔性，在生产方面的成功，又为企业在营销、研发等方面全面推广细胞式生产方式打下了基础。“细胞式生产方式”与海尔的“人单合一”其实都是一类管理思想的不同形式表现。“平衡计分卡”之所以被企业普遍采用，是因为它至力通过评价指标的综合与协调来系统整合企业的管理行为。这些指标综合了企业最关心的四个方面。其一财务指标，其二客户指标，其三企业流程指标，其四发展指标，既综合了管理理论的最新成果，又充分注重企业的客观经营环境。战略管理的发展更具有代表性，这体现在两个方面：其一理论方面，这种观点认为战略是研究企业经营全局性的东西，所以以前的所有理论与方法都应该继承，应去掉一些没有使用价值的方面，只留有价值又实用的方面。其二实践方面，这种观点认为，企业的战略来自于企业和环境的互动，企业不经营就不会有战略，战略只有在实践中得以产生与发展，所以战略是以总结已有企业的案例，积极推测与预测的方式进行。综上所述：管理重视集成性，而衡量集成性的标准有两个。其一管人的集成，其二非人的集成。如企业流程方面的物流、商流、资金流、信息流等的集成。通常情况下，非人的集成越高，对管人的集成要求越迫切，相反也成立。这两个集成如果都能实现，企业的发展才会更长久。其次我们应当相信没有所谓的终极管理，只存在问题管理;在问题管理时，我们要明白:其一当前的问题怎样解决。其二未来将怎样在更广泛的领域进行综合与集成。三泛战略创新模式：未来战略必须依靠创新，所谓泛战略创新模式指通过宽泛的战略来识别战略核心原动力，来实现突破式战略创新的模式。总的说来泛战略创新模式分为五个部分。第一步为选取已有市场上的产品（服务），顾客及已有（现有）技术组成集合，这里我们将服务并入产品，以后的论述中，产品包含服务。第二步把选取的产品，顾客及技术转化为对应的价值体系。第三步选取关键价值元素或提炼新的价值元素（已前没有的）组成新价值元素体系。第四步综合聚合的新方法，即找出这些不同价值元素的内在联系并把它们联合起来。这种新方法就是新产品或新技术的概念，创新成功的产品与技术就具备整合市场的能力，具有超市场潜力。第五步用市场细分模式充分利用这种创新成功的产品与技术。
