爱华网“百年招行”的夙愿能否实现，眼前马蔚华带领全体招行人进行的“转型战役”尤为关键
招行颠覆式转型记者钟加勇南下北上的东北汉子马蔚华注定是银行界的明星。他在央行做官的时候，奉命关闭了中国第一家银行——海南发展银行；由官而商后，他让当年偏居深圳蛇口一隅的招商银行与四大国有银行比肩而立，成为中国最被看好的商业银行。现在，年过五旬的招商银行行长马蔚华要再次刷新自己的纪录。他立志带领招行展开一场别开生面的“颠覆式”转型，着力提升零售业务和中间业务，其间的颠覆，涉及人员、机构、技术、渠道、流程等诸多方面。为转型鼓与呼3月4日晚，第十届全国人民代表大会第四次会议召开前夕，马蔚华风尘仆仆地出现在记者面前。作为中国银行界唯一行长级的全国人大代表，马蔚华的提案引人关注。“我们希望能在一个平等的制度环境下竞争。”马蔚华继续重申了这个曾经在很多场合表达过的话题，他表示将不遗余力地为改变股份制商业银行面临的不公平境遇而疾呼。马蔚华告诉《商务周刊》，他这次一气提了7个议案：从“关于制订《金融控股公司法》的议案”到“关于创建联动机制，整合资源，共同创造金融安全环境的议案”，从“关于完善动产担保制度、优化金融发展环境的议案”到“关于完善收益权质押立法的议案”，从“关于加强手机短信管理的议案”到“关于确立商业银行对票据及身份证件形式审查义务的议案”，还有“关于免收银行接受和处置抵债资产过程中转让税费的议案”。马蔚华说：“这些提案将有利于各商业银行围绕客户提供各种‘金融超市’式的零售创新产品，为眼下正在转型的中国银行业创造条件。”当前，向零售银行转型的浪潮在整个银行界可谓如火如荼，就连规模最大的中国工商银行也宣布：“把零售银行业务作为全行的关键业务领域，同时要从传统零售业务向以理财业务为核心、财富管理型的现代综合理财服务战略转型。”过去“小型银行经营零售银行业务，大型银行经营批发银行业务”的格局荡然无存。历来把零售业务做得让同业推崇的招商银行，希望在未来3－5年间将其零售业务比例提高到40%——这是到目前为止国内银行业务转型所公开提出的最高目标。为什么不同的银行纷纷做出同样的战略选择？马蔚华一语中的地向《商务周刊》指出，“这主要是目前整个国内商业银行面临的形势已经发生了实质性变化：一是资本充足率监管的加强，二是利率市场化步伐的加快，三是企业融资渠道拓宽。”马蔚华指出，这3个关键变化对银行下一步经营发展产生巨大影响，“原来商业银行的模式将难以为继”。具体来说，到2007年必须完成8%资本充足率的硬指标，使得国内商业银行过去依靠信贷资产扩张的道路行不通了，因为风险资产权重越大消耗的资本肯定也越多。同时，利率市场化和汇率改革后，银行利差收入逐渐收窄，过去靠吃利差的模式被打破，银行面临寻找新收入来源的难题。融资渠道拓宽则增加了企业的选择，优质的企业可以不到银行贷款，而是在债券市场发债、或到资本市场直接融资。这种压力仅从2005年央行高调推动短期融资债就可以洞见，虽然去年短期融资债只有不到1000个亿，但对中小商业银行就造成了前所未有的压力。“在这些压力下，就注定风险权重较大的传统公司业务面临困境，银行要寻找一些低资本消耗的能替代利差收入的来源，唯一方向就是零售银行业务和中间业务。”招行零售银行部总经理刘建军在接受《商务周刊》采访时进一步解释说，零售银行的一个特点就是它的贷款风险权重普遍较低，比如住房按揭贷款是50％的风险权重，这意味着同样的资本放零售贷款就可以多放一倍，盈利也可以提高一倍。同时，零售银行由于客户群体众多，发展中间业务收入比较容易。汇丰、花旗等跨国银行主要利润来自占半壁江山的零售业务，也昭示着此途前面的一片光明。提速2006“现在，我们已经在零售方面形成品牌效应，稍微推一推就有效益。”一位招商银行的支行行长以自己的亲身经历告诉《商务周刊》，刚刚过去的2006年1月，招行北京分行的个人储蓄存款就增了20多亿元，相比之下，另一家较为活跃的股份制商业银行民生银行才增长了几个亿。虽然各家银行转型方向看似趋同，但转型难易却各有不同。由于坐拥全国分布最广的营业网点，工行自宣布零售战略的那一天起就自然而然成为中国最大的零售银行，然而，被公认做得最好的，还是当年偏居深圳蛇口一隅的招行。对此，马蔚华解释说，招行和其他股份制银行一样，搞零售业务缺少网点的基础，但由于招行在零售业务方向的认识早了几年，同时还抓住了科技手段的更新，因此从1995年就推出一卡通的招行发展迅速，1999年以来，储蓄存款余额每年以40%的速度增长。前述那位支行长向《商务周刊》回忆这样一个经典的细节：虽然现在24小时银行遍地都是，但早在招行第一家打出“24小时银行”牌子时，却遭到当时的监管机构——中国人民银行责令“停牌”一天，理由是中国没有这样的银行，非要招行在“24小时银行”后面加上“服务”二字，此后央行才专门出台了该业务的管理办法。现在，招行一卡通卡均存款超过5000元人民币，比同业平均数字高出5倍，4000多万张一卡通等于锁定了2500亿元存款。3年前招行发行信用卡时，因为有一卡通的基础，非常方便寻找优质客户，当年市场份额即超过40%，至今市场份额仍占34%。且信用卡业务不良资产率只有1.5%，远低于行业允许水平。“这其中的差异主要源于过去几年大家追求的东西不一样，方向不同，理念不同，结果也不同。”该行长进一步解释说，虽然各家股份银行都在向零售银行转型，“但是转型意味着过去的东西你得消化，有的银行过去公司业务太多了，现在看来不够均衡”。一位不愿透露姓名的银行资深人士则向《商务周刊》回忆，“招行在零售方面取得一定成效后颇受国内外投行的青睐，当时很多投行还找招行，准备把网上银行或者零售业务单独境外上市，但因为财务很难分开，该方案才作罢。”尽管如此，2006年年初，标准普尔评出了中国银行业50强，招行的排名在股份制银行中位列第一，仅次于几家大型国有银行；去年年中，《亚洲银行家》也第一次将零售金融服务卓越大奖“最佳股份制商业零售银行”颁与招行。即便这样，作为行长的马蔚华仍觉不足。他说：“招行目前零售业务占比只是20%。”在招行转型战略提出一年之后，金融业全面放开的2006年，他突然发力，把“颠覆”、“创造性破坏”这些词反复地用在招行各级会议上。在马蔚华看来，转型不是简单地在过去传统零售业务上增加力度，而是意味着银行内部机构和业务的重组，以及重新改变整个资源分配导向系统。因此，“变革”这样的字眼已经不足以表现招行战略调整的力度和决心，“创新”也无法包容招行在零售银行业务和中间业务上行动的上限，唯有“颠覆”一切旧思维，彻底扬弃，才能形容招行真正的“战略转型”之役。
为此，在2006年年初招行分行行长工作会议上，马蔚华推出了招行彻底再造的“十大变法”：即由规模导向转向价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放经营为精细经营；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。“我觉得这10个变就能够对原有的模式和思想产生一个不小的颠覆。”马蔚华指出，第一步是要从思想理念到管理方法以至经营手段上对管理层进行“洗脑”。他告诉记者，过去一年中，招商银行针对各分行及部门的一把手举办了5次培训班，邀请国内外很多专家学者和监管部门官员来讲课。2006年，招行又展开了一项重要的“一三一工程”——第一个“一”是要培养1000名高级客户经理，“三”是指300名业务专家，后一个“一”是100名管理骨干。接下来，如果说过去一年招行在转型上还过于迟滞的话，那么2006年将进入一个加速阶段。记者注意到，招行近期发生了不小的人事变动，原招行总行助理兼北京分行行长尹凤兰调总行工作，据说她将与现在分管大零售业务的行长助理唐志红一起升任总行副行长，目前北京分行由副行长王良以党委书记身份主持工作。同时，记者还了解到，招行总行今年还向各分行推出了“转移定价系统”，开始在外币业务上做试点。前述那位招行支行行长告诉《商务周刊》，这实际上是总行在利率市场化、汇率浮动、衍生产品和配套政策推出之前对自身定价能力的先行演练，通过利益的调整、组合，来引导分行重点做什么——从过去追逐规模逐步转向以利润为中心。他进一步解释说，这个系统就好比分行吸收的存款都汇集总行，总行给一个利息，然后分行的所有贷款都向总行借，给一个贷款利率，分行按照这两个利率差来衡量是否给客户做贷款，迫使分行的存款和贷款都讲经济效益。过去为了扩大规模，有的分行与保险公司签订5年期或10年期合作协议，利率非常高，但在利率市场化环境下肯定赔钱。记者通过对招行一些中高层的采访发现，他们对“颠覆理念”和“十大变法”都有着深刻的理解，并达成了一定的共识。不过，如果说仅仅达成共识就需要一年时间的话，那么转型在大的体制更新和机构重组上将是一个渐进的过程。信用卡独立运动在马蔚华心目中，零售银行的体制发展方向是事业部制的方向。在这方面，信用卡中心是一个成功的标本。招行的零售业务从机构的角度看经历了3次变迁。第一次是在1995年初，总行成立储蓄信用卡部，赫赫有名的“一卡通”就是由此发展起来的；第二次是在1998年开始，总行设立个人银行部；第三次就是从2005年开始改为零售银行部。这其间，信用卡始终是一个相对独立的运作模式。提到招行信用卡不得不提一个人——身材高挑的梁瑶兰。在2002年7月走马上任招商银行信用卡中心总经理之前，梁是招商银行个人银行部总经理，曾和前任左汉军一起参与了招商一卡通的创业和成长历程。在此之前，招行实际上曾发行过一张信用卡，但此卡仅在深圳发行了2000多张后便悄然冬眠了。1999年开始，梁瑶兰和当时主管副行长陈伟力主跟国外合作。一位招行零售银行部资深人士向《商务周刊》回忆到，开始招行的谈判对象是花旗银行，但花旗当时想以资本运作的方式入股，而且信用卡的LOGO必须是花旗，并且若干年后它要全额收购信用卡公司，独立运作。马蔚华拒绝了如此苛刻的条件，坚持要做招行自己的信用卡。此后，马蔚华在参加一个海峡两岸金融会议上碰到了中国信托商业银行的负责人，这家台湾银行的信用卡业务利润贡献度，与花旗不相上下。最后，中国信托商业银行以顾问团队的形式进入招行。这中间还有一个小插曲，就是花旗后来降低了条件，翻过头来要跟招行合作。但马蔚华说，“我们有了新的朋友，不能对不起新的朋友。”在中国信托商业银行的帮助下，招行搭起了信用卡专业化、国际化的架构。当时虽然由对方直接空降了一个管理团队，顾问费用不菲，但也让招行抓住了先机，2002年12月，招行发行了自己的信用卡。随后双方的合作走了一段弯路。这主要是双方在风险认定——什么样的人能得到信用卡——上的意见不一致，比如在台湾，警察、演员属于高风险行业或收入不稳定，但演员在内地收入很高。由于政策执行比较死板，第一年发卡速度太慢。2004年初，整个中国信托商业银行顾问团退出。招行开始自己操作，还挖来了当时代表中国信托商业银行跟招行谈判的主要成员，现任信用卡中心的CEO仲跻伟，梁瑶兰也甘心退后做副手。现在，仲跻伟带领下的招行信用卡中心已经是标准的事业部。这两年来创建的直销团队加上分行渠道所积攒的一大批优质客户，让招行信用卡变成两条腿走路，发卡速度和消费金额都位居国内同业前茅。事业部蓝图信用卡事业部制的成功，让马蔚华再次把眼光放到了原来的个人银行部。2005年7月，招行个人银行部颇具象征意味地改成了“零售银行部”，该部加上信用卡中心整合成了招行“大零售”的概念。行长的分工由此也进行了调整，原信用卡中心的主管行长是副行长陈伟，个人银行部主管行长是副行长李浩，目前大零售业务则整合成为一个行长管理，即现任行长助理唐志红。“雏形架构搭起来后，我们目前正在深圳、武汉、沈阳等地分行进行试点。”现任零售银行部总经理刘建军向《商务周刊》解释，其做法主要是在分行内让零售相对独立，“相当于让一个车间单独核算成本，这样就能够看清它的盈利状况”。不过，刘建军也坦言：“方向虽然是这个方向，但什么时候走完还不好说。”因为中国地域太广，文化差异也大，各分行在不同城市发展侧重点各不一样。“还需要依靠全国金融市场的规范化、标准化来推动。” 马蔚华说，而这也正是他此次参加两会的主要提案诉求之一。另一个困难是，招行的零售银行部跟信用卡中心还有所不同：信用卡中心作为招行事业部制的一个先例，从一开始就按照国际化、专业化的方针运作；而零售银行部的业务过去长期在金字塔机制下运行，跟公司业务早已难分彼此。“在一个支行里，零售业务占多少，公司业务占多少，很难划分。”因此，前述那位支行行长认为，如果在建立整套内部管理框架前仓促上马，反而容易造成混乱，造成特长不长。在他看来，零售业务前期投入大，如果没有创造现金流的公司业务的支持也发展不起来；而公司业务没有零售业务支持也会受限制，跟客户合作的紧密度也会降低。“比如某个单位在招行有贷款，我可以发展它的代发工资业务、信用卡业务等，这些产品组合在一起，客户就不愿意离开了，因为它要更换所有员工的卡片并适应另一家银行就比较麻烦。”他认为，事业部制的改革要逐步创造内外部条件，等到突然有一天无关痛痒的时候就可以上马。另外一位招行资深人士也向记者坦言，事业部的推行在下面还是受到一定抵触的。他解释说：“事业部制说白了就是上收权力，但如果把宝押在总行那几个人的身上，管理能力一旦出现问题，对一家银行将是灾难性的后果。” 他告诉记者，零售业务和公司业务哪个投入多，占多大比例，各分行不一样，在资源投入上必然会存在博弈——公司业务说我这边挣的钱多，应该获得更多投入；零售业务说我是发展的潜力股，你得多投入才会多回报。对这些思想的不协调，马蔚华常在内部说：“这就是对我们干部有没有长远发展眼光的一个考验。”他的平衡术是，“没有公司业务，现在没饭吃；没有零售业务，将来没饭吃”，因此，转型中的招行，“现在的饭也得有，将来的饭也得吃”。“这实际上也就是我们的现状，我们这一代人赶上转型期确实痛苦——旧的东西没有完全打破，新的东西就上来了。”这位30出头的支行行长大倒“两者都要兼顾，两者之间又是矛盾”的苦水。金融控股集团梦尽管道路并不平坦，但在马蔚华的招行“新世界”里，其实还有一个更大的谋略——金融控股集团。这在他的提案中已经隐约可见——“关于制订《金融控股公司法》的议案”是他7个议案里准备最充分的一个，所摆的位置也是第一条。马蔚华在议案中指出，目前如果对国内金融机构的政策不松动，外资银行将在我国享受“超国民待遇”。它们将利用综合经营和资金雄厚的优势，对客户提供多种产品的交叉销售和“金融超市”式的服务。对每一个境外金融机构在中国的分支机构来说，其业务投向不会像中国的银行、保险公司和证券公司那样被限制在单一范围内。“这等于将我们自己的金融机构捆着手脚和外资竞争。”马蔚华说，“我们的商业银行只能做贷款，外资银行却十八般兵器都可以上。”考虑到我国立法及监管现状，马蔚华始终认为，通过金融控股公司实现渐进式金融综合经营，是较为可取的模式。他建议制订的《金融控股公司法》，在市场准入、监管机制等各方面结合国外立法体例做出相应规定，以规范和促进金融控股公司的建立和发展，并且当前可率先就银行控股公司予以准入和规范。无独有偶。另有消息称，招商局集团董事会主席、招行董事长秦晓日前证实，招行董事会正在研究发行Ｈ股的融资计划，同时招商银行收购招商基金公司的事宜，已经“谈得差不多，只是收购还没有完成”。秦晓还透露，今后如政策允许，将把招商局旗下的保险公司交给招行运营，招行未来将成为综合经营银行、保险、基金业务的金融控股公司。
