爱华网利润是维系企业生存不可或缺的必要条件。虽然利润都是企业经营所获，但根据邓正红企业未来生存理论，企业生存有境界之分，企业有什么样的生存境界所获得的利润就有什么样的品位。比如靠核心（本文来自博锐邓正红专栏）生存的企业（如沃尔玛），其所获得的利润绝大部分是企业为顾客创造价值而获得的回报，而靠基本生存的企业（如国美），其所获得的利润则是相对于对手建立的比较竞争优势而获得的成本和价格差额。 核心生存利润是企业软实力作用下产生的，为顾客创造价值而获得的可持续性回报；基本生存利润是企业硬实力作用下产生的，是通过与对手争夺优势资源而获得的暂时性回报。说得通俗一些，核心生存利润是顾客送来的，基本生存利润是企业争来的。核心生存是企业追求的最高生存境界，也是企业生存发展的终极目标。企业追求核心生存，不但可以获得可持续性发展，而且更能体现企业价值。而企业基本生存有两种情况，一种是在目前市场环境状况下，企业虽然有比较清（本文来自博锐邓正红专栏）晰的迈向核心生存的路线，但是激烈的竞争环境还不足以让企业能跨越红海之争，为了未来生存目标现在必须适应环境谋求暂时的基本生存；另一种情况是，企业没有软实力支撑，或者根本就没考虑，运用软实力去整合有限的资源，谋求长远发展，因而在战术上就采取“占山为王”的手段，靠掌握某种资源的强势与对手盲目拼杀，求得零和利润，这种基本生存是没有战略方向的，也毫无效能可言。一、 核心生存利润aihuau.com 作为连续三年位居世界500强之首的连锁行业巨头，沃尔玛是追求核心生存的模范，它的巨大利润来源并非来自表面上的“天天低价”，而来自“天天低价”后面强大的软实力支撑。 在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员（欢迎顾客并向顾客分发购物手推车）的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。为此，沃尔玛投资建立了一个信息系统，建立了（本文来自博锐邓正红专栏）一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、把握市场。通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。 对待供应商方面，在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P＆G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛（本文来自博锐邓正红专栏）的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。沃尔玛的CEO格拉斯称：“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。”格拉斯每周有两三天的时间是在视察商店的路上度过的，15位在本顿维尔工作的地区性的副总裁每年大约也要花200天的时间来视察各店。沃尔玛的供应商对这些合伙人的评价是：“沃尔玛（本文来自博锐邓正红专栏）是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，只要能与这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事。他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。”
沃尔玛持续的成功最核心的部分，首先来自于战略上对公司价值清楚的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设沃尔玛廉价零售业务，而在当时（本文来自博锐邓正红专栏）的前10位廉价零售商中没有一家在20年后存在，当时的著名连锁店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。萨姆8226;沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店（1945年），但从萨姆8226;沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能（本文来自博锐邓正红专栏）够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说，“人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是由内(管理)向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维8226;格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续子却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够（本文来自博锐邓正红专栏）持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心生存力———出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司生存战略的核心。 正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的软实力优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装（本文来自博锐邓正红专栏）卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。 二、基本生存利润 与沃尔玛经营类型相似的是，有人说国美采取与沃尔玛类似的低成本“价格战”，但是与沃尔玛的生存境（本文来自博锐邓正红专栏）界相差甚远，因为国美的“天天低价”，仅仅是一种竞争上的战术措施，形成的是相对于对手的比较竞争优势，缺乏持续性的软实力支撑，因此国美低成本经营获得的利润是基本生存利润。在经营上，国美的优秀体现在两个方面：其一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。其二，国美是最早在家电销售上开展规（本文来自博锐邓正红专栏）范化服务与连锁经营的先驱者，总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》。这种经营模式不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板。 国美的特色代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金（不需要百货商店）以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。国美的特色也代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的（本文来自博锐邓正红专栏）挤压。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。国美给自己定的战略目标是：用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。国美获得的利润之所以评价为基本生存利润，是因为它获得的比较竞争优势是与其他企业相比的优势。沃尔玛的核心生存利润却是它依靠软实力即企业自己内在的支撑能力获得的。国美一直谋求着与（本文来自博锐邓正红专栏）对手争夺市场份额和利润。如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；1993年后开始连锁店经营模式，在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，等等。国美所取得的回报，更多的是相比竞争对手而言的，也仅仅是战术生存而已。 比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而核心生存优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现（本文来自博锐邓正红专栏）为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，但内在的核心竞争力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。 尽管“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”——如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说（本文来自博锐邓正红专栏）从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。但是，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”。沃尔玛靠的是长久的软实力支撑“低价”战略，而国美靠的是暂时的硬实力支撑“低价”战术。 我们不妨来看看国美的“低价”战术。比如国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人（本文来自博锐邓正红专栏）海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。国美还善于制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟；2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”；2001年11月，推出“国美服务工程”；2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。在对待供应商上，国美则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压，将成本压力转移到供应商身上，使那些从量上得到好处的供应商对国美又爱又恨。国美当年凭卓越的战略眼光与机会把握，获得了先行一步的优势，但正是这种成功建立的地位优势，使国美对上游商采取单纯“用规模来压价”的策略，而不是像沃尔玛一样对宝洁以德报怨；正是这种量的扩张方式使国美只是强调前线经理的冲锋陷阵，而不是像沃尔玛一样，通过善待员工以实现善待顾客，也正是统购方式建立的价格优势使国美过于强调规模的效益，而不是像沃尔玛一样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握等等。在资源整合上，国美基本上是一种硬实力的扩张，是“由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，通过量进一步将供应商紧紧地吸引住，只要有供应商的信任，国美就可以大量地扩张。虽然沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”来竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：国美（本文来自博锐邓正红专栏）走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。沃尔玛的CEO格拉斯说沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，但今天国美正在做的是否正是“跳跃式前进”然后再回头补漏的事呢？
