爱华网何谓原生态文化？按我的理解，相对于现代社会纷繁复杂的种种文化形态来说，原生态文化是一种比较原始、贴近自然的“草根文化”，与那种“时髦”的形式华丽而内容漂浮的“现代文化”形成鲜明的对比，尤其具有强大的感染力和生命力。拿民族文化来说，为什么原生态文化越来越受到人们的青睐？是由于五千多年形成和传承下来的中华文化，具有深厚的根基，像生长在沙漠的胡（本文来自博锐邓正红专栏）杨一样，根深叶茂，千年不死，千年不朽，是任何力量改变不了的。应该这么说，原生态文化是源于人民生活的文化；是植根于乡土的文化；是原汁原味的文化；是充满爱心的文化；是人与自然和谐的文化；是人与社会和谐的文化；是向往美好的文化；是激励向上的文化；是纯朴真诚的文化；是永不衰竭的文化。那么，企业的原生态文化是什么呢？我以为就是企业创业阶段所表现出来的充满激情的文化。现在企业不管塑造什么样的文化，推行什么样的管理，如果没有创业时期的那股激情，什么都形同虚设，毫无效果。针对索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入（本文来自博锐邓正红专栏）的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评价体系，是索尼风光不再的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。日常工作中，我们常见到这样的情况，同样一项工作就因为人的态度不一样，就会出现不同的工作质量。就如同读曹雪芹的《红楼梦》，一百个人就有一百种不同的感受。有人曾问三个砌砖工人说：“你们在做什么？”第一个工人说：“砌砖。”第二个工人则说：“我正在做一项每小时9美元的工作。”第三个工人却说：“你问我啊，我可以老实告诉你，我正在建造世界上最大的教堂。”三个工人对于砌砖为什么有三种不同的回答呢？主要是三个工人所持的职业态度不一样，根本的（本文来自博锐邓正红专栏）差距看有没有自己的精神追求，这就是自我价值的差异。前两个工人仅仅是为了自己的生存而干活，没有自己的长远打算，也就没有自己的精神追求，所以他俩的命运注定是普通的砌砖工人。而后一个工人不光是为了自己的生存而砌砖，更重要的是，他有超越自身生存和发自内心意愿的长远追求，这种明确的个人愿景就构成了他有别于他人的目标价值，实际上化作一种工作动力和激情，所以若干年后他成了世界很有名的建筑师。aihuau.com绩效的改善是需要每个人付出的，你付出的热情和努力有多少，你取得的绩效就有多大。管理学上，猎狗追逐受伤兔子的故事，就是一个典型的例子。一天，猎人带着猎狗去打猎，猎人一枪击中了一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命奔跑。猎狗在猎人的指引下飞奔着去追赶兔子，可是追着追着兔子就不见了，猎狗只好悻悻而回。猎人开始骂猎狗：“没用的东西，连一只受伤的兔子都追不上。” （本文来自博锐邓正红专栏）猎狗听了很不服气：“我尽力而为了呀！”兔子带伤终于跑回了洞里。它的同伴在庆幸的同时感到很惊讶：“那只猎狗那么凶，跑得那么快，你还受了伤，怎么跑得过它呢？”“它是尽力而为，我是全力以赴，它没追上我最多挨一顿骂，而我要是不拼命跑的话早就没命了。” 同样的奔跑，但付出与热情并不一样。兔子奔跑的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一顿饭。有什么样的（本文来自博锐邓正红专栏）目标就会有什么样的行动。兔子的目标是为了救自己的性命，所以跑起来是全力以赴；猎狗的目标是为了一顿饭，所以跑起来只是尽力而为。同样是绩效管理，为什么索尼创业的时候成绩斐然，而今天守业的索尼却无法有新的业绩突破？天外伺郎一针见血地指出：“首先，‘激情集团’不存在了。所谓‘激情集团’，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的‘激情集团’接连不断地（本文来自博锐邓正红专栏）开发出了具有独创性的产品。”“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。”“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。”中国有句俗话：创业难，守业更难。守业之所以更难，难就难在永远保持当初的那股创业激情。这也许正好应验了索尼今天所面临的问题。创业激情文化是企业原生态文化，也是企业的根脉文化。企业员工中蕴藏着极大的创造能力，它是企业走向未来的巨大财富和宝贵资源，应当得到充分发挥和利用。企业创造力开发的出发点和落脚点，就是充分发掘潜能的创造潜能，进而培养出企业所需要的创造型人才。诺贝尔奖获得者李政道说：“培养人才最重要的是创造能力。”微软公司的核心理念，简单地说就是“激发每个员工的潜能”。（本文来自博锐邓正红专栏）微软在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。它强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能作到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等。在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。当前onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设有战略的目的，也有根本的要求。就是不管企业有多么宏大的愿景，多么神圣的使命，如果不能焕（本文来自博锐邓正红专栏）发员工的工作激情，不能使员工回归到最原始最纯朴的创业心态，就无法调动员工的积极性和创造性，一切所谓变革、制度都将是枉然的。
重视企业原生态文化建设，就是要帮助员工找回工作激情。工作热情是一种洋溢的情绪，是一种积极向上的态度，更是一种高尚珍贵的精神，是对工作的热衷、执著和喜爱。它是一种力量，使人有能力解决最艰深（本文来自博锐邓正红专栏）的问题；它是一种推动力，推动着人们不断前进。它具有一种带动力，洋溢于表、闪亮于言、展现于行，影响和带动周围更多的人热切地投身于工作之中。工作热情并不是身外之物，也不是看不见摸不着的东西，它是一个人生存和发展的根本，是人自身潜在的财富。培养激情有一个不可忽视的要素，就是树立对公司的归宿感。“良禽择木而栖”，好公司才能留住好人才。人们在确立事业的（本文来自博锐邓正红专栏）目标时，都会扪心自问：“这是不是我最热爱的岗位？我是否愿意为这个公司全力投入?”一般而言，我们能够对自己选择的工作充满激情和想像力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。许多人在刚刚踏入职场之初，干劲十足、激情高涨，对自己的职业前途寄予厚望。但用不了多长时间，工作的平淡就会磨平他们的工作激情，他们就会觉得自己像个机器人，每天重复着单调的动作，处理着枯燥的事物。他们每天想的不是怎样提高工作效率，提升自己的业绩。而是盼望着能早点下班，期（本文来自博锐邓正红专栏）望着上司不要把困难的工作分配给自己。每当工作中出现不顺心的事，就会鼓励自己换个工作环境，然而每一次跳槽的结果都不尽如人意。要想摆脱职业困境，跳出这一怪圈，他们就必须想办法找回工作激情。找回工作激情，就员工自身来说，要知道自己在为了什么而工作是非常重要的。如果是为了理想，为了展示自己（本文来自博锐邓正红专栏）实实在在的价值，被他人和社会需要和认可，为了没有白活一生而工作，而不仅仅是为了一份薪水而工作，那么就会感到快乐，感到工作总是有激情的。然后需要分阶段给自己确定目标。人们往往只在爬坡的时候，才会感到干劲十足，充满激情。当爬上山顶的时候（本文来自博锐邓正红专栏），反而觉得迷茫。所以，人们需要不断地给自己树立新的目标，这样工作起来才会有方向、有动力、有奔头，才有助于保持高涨的工作热情。就公司来说，要传导个人激情。微软CEO（首席执行官）史蒂夫.鲍尔默为表达对微软的热爱，从不吝啬释（本文来自博锐邓正红专栏）放自己的能量。几年前，他因为在日本的推介会上大叫“Windows（视窗）”而喊坏了嗓子不得不接受治疗。一位供职于微软的年轻人感慨：“我被我们的CEO鼓动得热血沸腾，当时如果让我去为微软撞墙，我也会毫不犹豫。”虽然有些夸张，却道出鲍尔默传播激情的功效。“我想让所有人和我一起分享我对微软产品与服（本文来自博锐邓正红专栏）务的热爱，我想让所有员工分享我对公司的激情。”20多年的微软生涯，鲍尔默犹如盖茨的左膀右臂，主管过公司许多部门。他虽然对软件技术并不精通，却能拿出当篮球拉拉队队长的鼓动本事率领大家开拓市场，赢得广大员工的热爱，最终出任微软CEO。要让下属了解工作计划的全貌，要与员工分享自己对企业发展的远见。员工对公司的目标愈了解，就会愈愿意充实自己，（本文来自博锐邓正红专栏）以适应公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断向员工提供与他们工作有关的各种信息。领导与员工若能充分沟通，员工就不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导者，最好尽量给予下属（本文来自博锐邓正红专栏）正面的回馈，就是公开赞美员工，至于负面批评可以私下提出。这样做不仅能让员工更加自信，进而引导员工自我激励，而且还能够让员工觉得你很给他“面子”，以后他只会更加努力。找回工作激情，还要支持员工参加职业培训，如参加学习班或公司付费的各种研讨会等。适时的培训可有效化解（本文来自博锐邓正红专栏）员工的无聊情绪，减轻工作压力，提高员工的创造力。此外，还可以带领员工参加诸如“生存训练”及野外郊游等体现个人能力及集体团队意识的活动，既达到锻炼的目的，也会增加集体向心力。美国加州大学著名学者克里斯蒂娜博士在对该领域进行了近20年的长期研究后预测，员工对工作缺乏激情将长（本文来自博锐邓正红专栏）期存在于21世纪鳞次栉比的写字楼里，而如何正确面对并有效抑制这一“病魔”，则需要领导者和员工的长期共同努力。
