爱华网从竞争走向竞合是全球经济一体化的必然趋势，也是和谐时代对市场博弈的根本要求。每个企业都想在市场中生存立足，靠打压对手而进行的残酷的市场搏杀，与社会伦理公平正义的要求是背道而驰的。其实（本文来自博锐邓正红专栏），企业在资源有限的环境中完全可以换一种活法，那就是通过培育和提升自身的核心生存力，使有限的资源得到充满企业个性的有效整合，从而比对手做得更好，最后让市场来决定企业生存与否。邓正红企业未来生存理论认为，企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，便形成核心生存力。核心生存力是为企业追求终极目标服务的，它远远超越红海中的企业核心竞争力。核心生存力理论强调企业（本文来自博锐邓正红专栏）根本不需要去与对手死拼硬打，完全可以凭借自身的软实力，在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面，比对手做得更强更好。核心生存力理论倡导用企业的软实力整合企业的硬实力，用有限的资源，做自己最擅长的事，使所有资源都朝着一个方向冲刺，就可以在生存能力中领先对手，保持企业的持续发展。
在现阶段，因为仍处于红海拼杀的时代，绝大多数企业处于基本生存阶段，这个时候谈核心生存力也许有些（本文来自博锐邓正红专栏）超前，但是可以把培育核心生存力作为贯穿企业各生存阶段的红线，如果缩小来看，其实在基本生存阶段，境界高远的企业往往把培育核心生存力化为打造核心竞争力，以应对残酷激烈的市场竞争。aihuau.com 核心生存力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是软实力与硬实力的结合，尤其是关于怎样协调多种生产（本文来自博锐邓正红专栏）技能和整合不同技术的知识和技能。形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心生存力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。 核心生存力是企业持续生存优势的源泉，然而它本身不会自动转化成生存优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心生存力将一无是处，毫无价值。邓正红未来生存理论认为，核心生存力首先应该（本文来自博锐邓正红专栏）能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心生存力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心生存力应该是难以被对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”实际上张瑞敏所说的核心竞争力就是缩小了的核心生存力。 核心生存力也是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心生存力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心生存力，不容易被其对手模仿或（本文来自博锐邓正红专栏）复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心生存力就困难得多，因为核心生存力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心生存力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。 培育和提升核心生存力，并把它转换成生存优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条（本文来自博锐邓正红专栏）件，从而推进以追求终极目标为主导的核心生存。创新能力是海尔的核心生存力，这种能力的形成以及显示出来的生存优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。” 核心生存力作为邓正红企业未来生存管理的主要理论，同样遵循企业未来生存规律，就是将变与不变融为一体。实（本文来自博锐邓正红专栏）际上，在趋势变革中，核心生存力往往能发出第一信号。从核心生存力的角度看，变革战略管理也是一个核心生存力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。 变革的最终目的，是使企业能拥有持续的生存优势，从而能在剧烈而多变的市场中取得主动，实现永续经营。作为持（本文来自博锐邓正红专栏）续生存优势的源泉，核心生存力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对外部环境的变化，首先需要根据核心生存力能否转换成持续的生存优势，来判断变革的必要性和迫切性。 变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核心生存力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心（本文来自博锐邓正红专栏）生存力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；在企业现有的业务中，如果存在其不符合核心生存力要求的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。 核心生存力是否能转变成生存优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，（本文来自博锐邓正红专栏）按照是否有利于促进培育和提升企业的核心生存力，既而向持续生存优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。 在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心生存力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些（本文来自博锐邓正红专栏）方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革措施。同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心生存力，应该成为变革成功与否的判断标准。 以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心生存力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机（本文来自博锐邓正红专栏）业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。 1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心生存力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导（本文来自博锐邓正红专栏）体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。
