爱华网在多年的营销管理实践、跨行业的营销管理咨询服务和营销管理理论研究中，我们有很多时间和机会面对、思考和贴身观察企业家以及营销经理人在营销管理中普遍存在的问题。我们曾共同为解决这些问题而努力，也曾一度为此而感到困惑和苦恼。营销管理中的问题概括起来集中表现在以下方面：
第一，企业家意识上非常重视营销管理工作，但营销职能有着"似是而非"的特点，即当营销职能被仔细观察时，它好像没有了，如同地下的暗河一样。这点首先是在决策层形成总体战略时出现，然后又在与市场相关的活动中，即在销售、广告、新品开发、市场研究等活动中浮现出来。这些事情关系到企业的总体战略，只能由企业老总来决定，而运转这些业务活动的职能则由企业的营销经理人承担。同企业的财务、生产等职能相比，营销经理人相对处于一个比较尴尬的地位。因为财务、生产等活动的开展只需按照企业的年度计划安排，在企业老总的授权下，由经理人进行管理即可；而业务活动的开展不是简单的由营销经理人在授权下就可独立做好的，很多时候需要通过企业老总来做决策和协调。
第二，企业在抓营销工作时，经常制定计划，列出要点，但在实际执行中，要么工作抓不实，雷声大，雨点小；要么没有抓到点子上，忙乎一年回头看，怎么变化不大？
辩证唯物主义告诉我们，在工作中要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面。营销工作是由三大块事务构成的（如图一），三块事务在时间和空间上的相互作用就构成了营销工作的三维网络，营销工作中的主要矛盾和矛盾的主要方面就是三维网络中的关键路径和关键节点，企业只有厘清营销工作中的关键路径和关键节点并把它们抓实抓透，才不会被繁琐的营销管理环节弄得头晕脑胀，管理起来就会条理清晰，成效显著。
图一：营销三维网络图
第三，企业在营销工作中，热衷于玩噱头、炒概念，而忽视了企业的核心竞争力之一是营销基础管理工作。
练武功的人蹲马步是成为武林高手的基础，上小学时学习的语文和数学知识是我们上大学、考博士的基础，同样，营销的基础管理工作对于企业来说也是关系经营成败的基础。
纵观国内营销界，已进行完全市场竞争的行业，如酒类、饮料、方便食品、家电、日化等，在营销方面应该说取得了很大的进步并且获得了不俗的业绩。但从整体上说，大部分企业还只能说是取得了阶段性成果。他们看似名声在外、风光无限，其实都是炒作出来的。营销从某种意义上说确实需要炒作，这在成功企业中也屡见不鲜，但我们的企业在实际的营销工作中还存在很多不如人意的地方，企业的营销基础管理工作仍显薄弱，企业的核心竞争力尚未形成，体现在市场上就是"你方唱罢我登场"、"各领风骚三五年"，看似热热闹闹，实则进行着低层次的竞争。反观一些国外独资和合资公司，如顶新、统一、宝洁等，它们的营销管理基础工作做得非常扎实，再配合以适当的营销策略，在行业内呼风唤雨、独步江湖。
第四，企业对营销管理工作的尺度把握不好，一个长久难以解决的问题是"一抓就死，一放就乱"。
很多企业老总和营销经理人在实际营销管理工作中难以找到感觉，也就是管理好营销工作的"度"把握不好，劳心劳力地干一阵子后，得到的多半是素质高或素质差、好人或坏人的评价，很难得到管理水平高的评价。
营销管理不同于生产、财务等管理，营销管理的动态性很强，市场信息庞杂，需要随时做出决定；营销工作牵涉面广，环节多，工作过程中的效率递减快；营销人员一般是企业中最活跃的一群人，他们反应快，有冲劲，有主见，想要让他们心服口服确实很难。在现实的营销管理中，因管理的"度"把握不好，"一抓就死，一放就乱"的现象时有发生。比如，有些企业在实际营销工作中强调控制，期望把每件事都做好，眉毛胡子一把抓，把强化管理等同于精细化，殊不知这样做极大地限制了营销人员的工作积极性和创造性，其后果是营销人员都在按部就班地做工作，整个营销队伍死气沉沉，企业的营销业绩大幅滑坡。而另一些企业强调发挥营销人员的工作积极性和创造性，但缺乏必要的约束，企业基本放弃了对营销人员的管理，把营销工作的成败押在营销人员的道德水平和能力水平上，这样极端的赌徒做法肯定是不能获得成功的。
以上四点是国内很多企业在营销工作中所面临的现实问题，以至于有些企业老总被繁琐的营销管理环节弄得头晕脑胀，不顾企业的营销管理基础现状，希望借助于信息管理技术来一劳永逸地解决问题，就像要求小学生上大学一样，其后果是可想而知的。
有鉴于此，我们认为企业的营销管理体系应在设计思想和内容上进行整合再造：
一、80%的管理工作要标准化。
研究发现，企业的营销管理中，80％的内容属于行业共性，为同行业的所有企业所共有；20％属于企业个性，根据每个企业的发展阶段、企业文化的不同而有所差异。
为此，相关行业营销管理中80％的共性内容可汇集在一起，进行标准化设计，企业可以直接应用于营销管理的实践，企业营销工作中的繁琐事务可进行自动化、标准化处理，以使企业的成本最小，效益最高。
二、要有寻找营销关键路径的思想。
所谓营销关键路径，是指从业务流程的分析出发，理出营销业务管理工作的骨架。企业的营销工作一般有一个或几个目标，涉及销售额、网点数量、区域市场开拓、品牌建设、营销人力资源等。围绕目标的达成，企业必须做好由此及彼的一系列工作，不管企业是否意识到，关键路径就在此时产生。从营销的纵向环节看，它包括策略形成；市场研究、预测及计划；预算及资源配置；销售过程管理四大方面，最终形成市场与管理对象的集合。其中，销售过程管理又包括广告、公关、促销；通路建设与维护；客户关系管理；售前、售中、售后服务；内勤服务和销售信息等方面。因此，企业如何根据本行业的特点找到适合自己的营销业务管理的关键路径，就是为自己搭建营销业务管理的骨架，骨架正了才能长得好，骨架歪了，长大了也是畸形。
三、要强调基础管理工程建设。
营销基础管理不是指某一项工作，它体现在营销管理的始终。营销管理纵向的每一环节的管理水平都可分成基础管理水平、中级管理水平和高级管理水平，国内多数企业的现状是营销管理的大部分环节处于较为原始的管理状态，极少数环节处于中高级水平。企业要改变这种农牧式、粗放式、无序的营销管理，把它们转变成工业化、精细化、有序的营销管理，从而使企业通过修炼"内功"、夯实基础，从根本上提高企业的竞争力。
四、通过抓纲分级，达到纲举目张的成效。
在企业的营销工作中，从开始确定营销目标到最终实现结果的中间过程是动态的、纷繁复杂的，受制于营销策略是否正确、资源配置是否最大化、营销人员是否努力等。
我们通过研究发现，在这些复杂的表象背后，隐藏着一些鲜为人知的道理，昭示出为何有的企业营销做得好，有的企业做得差。
如果将企业经营看作一个项目，那么采购、生产、财务、营销、行政、人力资源等就构成了这个项目的子项目。同样，如果将营销看作一个项目，那么策略、计划、配额、通路、营销人员等就构成了它的子项目，而每个子项目又可以分解成工作1、工作2、……工作n。营销这个项目能否成功，取决于每个工作i的成功，这是项目管理的观点。
从企业的运营看，要求每项工作都取得成功既不现实，也无必要，但某些工作必须要做到，它是保证企业走向成功的关键点，同时又保证了企业的效率最大化。如图二所示：
图二：营销关键节点图
假设图中的A是企业营销某个子项目的起点，Z是终点，从A到Z是营销工作过程，那么，企业会选择如何走呢？
第一种路径选择：A-S-T-U-B-V-W-C-X-……? 第二种路径选择：A-K-L-B-M-N-O-C-P-Q-E-R-Y-Z 第三种路径选择：A-G-H-D-I-J-Y-Z 第四种路径选择：A-B-C-D-E-F-Z第一种路径经过很多个步骤，无法到达终点；第二种路径经过13个步骤，到达了终点；第三种路径经过7个步骤，到达了终点；第四种路径经过6个步骤，到达了终点。
第一种路径是失败的，其原因是由于目标与工作之间是相背离的；第二种路径虽然能够实现目标，但步骤过多，效率低；第三和第四种路径是比较成功的，步骤少又达成了目标，其原因是这两个路径都经历了关键节点D，它是成功和效率的保证。在企业的营销工作中，类似图中的关键节点D们就构成了企业营销成功与否的必要条件。
相较而言，一些成功地实施了营销管理的企业，它们都是做好了抓纲分级工作，"纲"即关键节点，它是硬性的，是企业营销目标达成的保证，企业在营销过程中的一切工作都是围绕着"纲"来进行的。"分级"是指把营销工作事务分成重点工作、一般工作和指导性工作，重点工作必须不折不扣做到，一般工作仅仅做检查，指导性工作可做可不做。这就跟盖房子一样，假设企业的营销工作是毛坯房，营销部门搞装修，企业在把房子交给营销部门时会做如下要求：房子的框架结构不能动（重点工作）；装修有要求（一般工作），比如地脚线不能高于10厘米，这是要检查的；其它的就都交给营销部门（指导性工作），充分放权，鼓励他们发挥主观能动性，创造性地工作。企业只有做好了抓纲分级，才能达到纲举目张的成效。
抓纲分级的思想应用到企业的营销工作中，就是做到：凡重点工作均做出详细规定，凡一般工作用简单语言进行描述，凡指导性工作只列出标题，从而使企业能以最小的成本、最快的速度掌握这种先进的方法并应用于本企业。
第五，要为企业未来导入信息化管理奠定基础。
在今后若干年内，爆炸性发展的信息技术（IT）的应用不是受限于技术能力而是受限于用户的创造性。在企业营销管理方面，国外很多企业已构建了基于信息技术的SFA、CRM、B2B、B2C等模块，经实践证明效果良好。国内一些管理基础工作扎实的企业也已涉足该领域。因此，企业在进行营销管理设计的工作过程中，应避免单从营销的某些职能进行论述，比如营销战略、人力资源、通路管理、品牌、推销等，做到体系结构上打破常规，可以拿来即用，按信息化管理的要素进行构建，从而为企业在夯实基础管理之后导入信息化管理奠定基础。在此过程中，企业要加大在营销系统信息化管理逻辑树的搭建和核心销售流程重组等软资源方面的投入，建立自己的管理数据库和未来信息化管理的雏形。
