爱华网鲁迅曾经在文章中写道：不在沉默中爆发，便在沉默中死亡。在纵观2006-2007年的医药产业，似乎我们更多了看到了后者，一片肃杀之气。那么前者呢？？他们都还没有爆发，他们都在等待。笔者前不久在医药报上的一篇文章中也阐述了如下的语句：“ ……行业竞争激烈的现状，行业的整体微利是不可避免的。从这些年发生的一些行业事件来看，医药企业已经不能停留在改革开放初期的粗放式的经营管理模式上了。 虽然前景是美好的，但近两年我国医药行业却似乎陷入了泥淖之中，一片萧条之声。医药保健品营销在2004年2006年遇到了前所未有的冰冷境地。似乎在一夜之间，曾经最火爆的中国OTC、保健品市场就已经风光不再！” 2004—2006年市场现状主要表现在： 频繁的危机事件（医药高回扣事件、假药事件等等）透支着行业信誉，使消费者更加谨慎，更加依赖于有品牌保证的产品； 国家的监管力度再次加大。激烈的竞争，使一些人铤而走险，打擦边球的炒作，不再是高招，只有踏踏实实的做自己的品牌才是正路； aihuau.com 广告费用直线上升而广告的反馈率却在直线下降。广告效果差，靠广告做起来的品牌，带给终端的回报却很有限，所以销售终端没有积极性；
渠道利润越来越薄，代理商没有积极性；代理商的投入越来越少，产品只靠自然销量，最后终端药店也只能忍痛割爱； 好产品不多，包装严重同质化；终端顾客冷冷清清，每月销售额逐渐走低。” 如此萧条的现状，但又有着如此美好的前景，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期。 那么如何走出这段调整期？笔者在医药行业里研发、市场和销售三个领域里也都有了一些经验和体会，对医药行业的关注和思考也使自己对如何走出这个困局也有一些自己的话要说。我也在对4C理论的学习中领略和引发了一些自己的思考。我也想将4C理论中强调的顾客需求和双向互动沟通的重要性宏观的运用于我们整个的经营方略中。 4C理论是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的，是以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，产品必须满足顾客需求，同时降低顾客的购买成本，产品和服务在研发时就要充分考虑客户的购买力，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。而我今天要提到的顾客不在仅仅是单纯的终端消费者，也可能是互相依存关系的医药链条中的研发、生产、销售三个主体；而4C理论也不在仅仅用于销售完全可以在整个医药产业的经营中得以实施。 1、 紧抓医药产业的哑铃型两端, 即产品和服务在研发时就要充分考虑客户（Consumer）的需要和购买力（Cost） 在当前医院进药难，国家打击商业贿赂、严格的反洗钱法的控制下，我们有必要重新重视产品的创新性和学术价值的重要性；另外新形势下，我们采用何种有效地打动终端的营销模式，也是我们迫在眉睫需要研究的。所以这个以研发促进品种更新换代，以销售促进终端市场发展的哑铃型的两端也就有被重新研究和重视的必要了。另外医药研发的创新性成果或者说即将拿到文号的一些所谓大产品又与市场终端的掌控息息相关。只有既熟悉产品的终端网络的需求又懂得产品的创造和研发，能够抓住产品学术价值进行创新性推广才能真正的做大做强。例如：世界大部分500强企业中的大部分，包括微软均是以不断创新研发出新的拳头产品赢得市场空间并巩固自己的市场地位的。辉瑞等巨型跨国药企更是轻易的以一个创新的拳头产品赢得少则5亿多则数十亿、上百亿美元的市场的。这是大势所趋。但2007年，中国企业在经过2005-2006年的阵痛之后，该怎样解决产品开发的源头问题呢？难！自己研发，资金？周期？都很难控制，风险的不可预期性更是使厂家投资决策难上加难。选择和研发企业合作？2006年底滞留在药监局的批件成千上万件，其中研发公司的就有不少。有人大声疾呼，请他们放行？可真正内行的声音有多强？哪些批件能放出来，总不能听研发公司的一家之言吧？那么该怎样投资？中国的新药之路，是趋势，但怎样评价一个真正有实力的研发公司，并能放心与之合作呢？笔者在研发行业多年的工作经验，略有心得，但依然不能百分之百保证。因为处于变局之中，因为企业自身也在发展变化，哪些企业生命力更长久？哪两家企业更适合联姻，决不是一两句话能够说清楚的。但无论如何，走创新之路是当前医药营销所能选择的必由之路，而创新的前提是产品和服务在研发时就要充分考虑客户（Consumer）的需要和购买力（Cost）。结合自己产品的特点以及渠道优势进行创造性的推广活动，不能不说是在当前形式下企业迅速做大的一种好的选择。比如今年以来双跨品种的增多就是创新推广的一种趋势，将自己临床上使用多年，反应良好，又适合OTC推广的品种筛选出来，进行有效的广告宣传和促销手段相结合，就可以使老品种放新光彩，重新做大做强也不是没有可能的。这样的例子，在东北的一些企业已经有成功的榜样，现在在浙江的一些企业也得到了发展，比如康恩贝的乌灵胶囊。2、 与药品制造企业紧密合作，即整个产业链条的充分有效的沟通（Communication） 本来在产业链条中哑铃型的结构发展趋势已经不可避免，但由于大型生产企业为了生存的极力争取，在政策的制定上还是产生了一定的影响。今天的所谓挂网或其他模式，都是一些有利于生产厂家直接和消费终端直接交易的手段。我们医药营销人员很难在这两个强势的对话体中产生影响力。所以还是采取紧密双赢合作的思路更为稳妥。这也是所谓的强强联合。工业企业为了自己的生存发展，不断完善终端网络建设或与各种当地商业紧密合作，已告别了仅仅依靠代理商扩展市场的阶段。特别是象哈药、上药、广药这种产、销、研一体的大型制药企业越来越谋求与医院终端的紧密合作，这本来也是一种正常的市场化趋势，但由于多年来地方保护主义，计划经济不可避免的烙印使这条路到今天还要借助各种试点的政策推进。当然即使这样，医药营销人员特别是熟悉当地经营环境的营销人才、公司、网络依然会在这种大趋势下大有作为。仅简单的以浙江一地的市场来分析：杭州、温州、台州、宁波、绍兴等地就各有自己不同的特有的商业环境，医院规模、人员素质、招投标机制以及当地的人文环境就各有不同，各有千秋。一个所谓的大型企业想以自己的模式和人员完全理顺并且在这里吃到最大的蛋糕是几乎不可能的，而要真正的做好全国这个大市场，就更是要借助熟悉各地商业环境的营销人才搭建理顺网络才能走得更好。反之，在这个大趋势下，专业的营销人才也只有借助有实力的厂家平台才可能走得更长久，更顺利。这两者是互相需要的，只有建立在良好和有效的沟通的基础上，整个产业链条才能更有生机。 3、 抓紧终端建设，找准适合企业自身发展的思路 说到底，无论是大型的工业还是商业企业在市场经济的发展轨迹上要想做强做大，还是取决于对终端消费者的把握上。为什么跨国企业能发展到今天，发展到这样的规模？舍得在研发在终端建设上的投入才是根本。有了良好的终端渠道，也就解决了顾客购买过程中的便利性（Convenience）的问题。每个大型的跨国企业都在当地网络了大批的高素质人才，在相当充裕的资金调配下，迅速占领终端市场，笼络住终端消费者的心。当然这些巨无霸也有他们的不足，毕竟中国有中国的国情，他们转身慢、动作慢，而我们如果借鉴学习了他们的经验，迅速捕捉市场机会，紧密联系终端，适当进行投入，把握企业自身特色，肯定是有机会的。其实终端没有我们想象的那么复杂当然也决不简单，国内的一些企业已经在这方面迈出了一大步。 同时在研发和销售上都做好，难，但将二者进行很好的结合，确实是可行的。我们可以看到有些国内企业已经积累几十个甚至上百个品种，而且自己保留进行销售的品种都在市场上取得了不俗的成绩；比如江苏恒瑞最早是在研发领域闯出了名气，而且现在也保持着领先的地位，但他们已经在肿瘤药等品种的销售领域取得了不俗的成绩；有的企业在销售上取得了很强的优势后，积极与研发实力强的单位合作建立自己的研发平台，被联想收购的南京先声药业就是在这方面吸引了投资方的，而我所知道的一些上海企业也在这方面做的很好；这些企业都是国内目前比较有发展潜力和后劲的企业他们的明天也会更好。 在当前的医药环境下，企业想获得国家的大力扶持难。一个是医药商业在民生、国民生产经济总值中的不尴不尬的地位，一个是世界生物科技发展和国内发展的差距，在国外很多医药生物技术已经是下一个新的经济增长点。特别是再生医学的发展势必将引爆人类对抗疾病、残疾的一个革命性的突破而针对人本身的遗传密码的解读，势必将带来人本身更大的改变，也必将创造更巨大的市场机会，因为那将是每个人为了生存、发展所必需的。而国内在这方面的认识和投入都远远不足。要想在这样的环境下，由小到大，由弱到强迅速发展，唯有认真研究市场，以最小的投入创新性的将研发和新的营销模式结合起来才可能创造奇迹。有人说：外企成功，是他的整体战略的制定和实施。而我看到了他们不是在企业发展的高度上，在4C的每个环节上都要比我们略高一点点而他们全面超越我们的也正视这些一点点的积聚。虽然我们在某些环节上甚至比他们更具有本土的优势，但是综合起来的差距，值得我们深思。
