爱华网华裔创业企业家谢家华在过去10年间一直致力于网上买鞋的B2C的探索，在网上购物的红海中厮杀数年，终将Zappos品牌做到年8亿美元的销售额，他是靠什么秘诀取得了巨大成功？
Zappos：卖鞋的亚马逊
——网上卖鞋年销8亿美元的秘密
文/马海瑞
目前，国内网上购物已进入群雄逐鹿的战国时代。而在充分竞争的网上购物红海中，特定领域的垂直B2C业务依然被看好。这里有一个现实的例子，华裔创业企业家谢家华在过去10年间一直致力于网上买鞋的B2C的探索。
十年前，刚刚创立的Zappos就遭遇了网络泡沫崩溃的洗礼，企业几近倒闭。但谢家华顽强坚持下来，并接对商业模式锲而不舍的探索和服务能力提升逐渐走出困境，并在十年间发展为年销售额超过8亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强的网络购物公司， Zappos被誉为“卖鞋的亚马逊”。
鏖战红海
谢家华早年用独到眼光看到急剧膨胀互联网行业的商机，创办的网络广告公司LinkExchange。后来，他将LinkExchange以2.65亿美元的身价售予微软，谢家华挖到第一桶金，这为他缔造网络营销帝国提供了充足的资金保障。
1999年，成为天使投资人的谢家华向斯威姆的网店ShoeSite注入了50万美元，为其更名为Zappos。不久之后，谢家华进一步向Zappos追加投资1000万美元。他对于这家网站的兴趣迅速升温，2000年，谢家华成为Zappos的首席执行官。
此时，网上卖鞋已经成为红海。网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，成立了Endless，传统百货公司Nordstrom也与Benchmark Capital试水这一领域。
Zappos并没有多少前瞻性，它只是热潮的参与者之一。但随后的事情让谢家华始料未及，纽约华尔街网络股泡沫破灭，B2C业务一夜之间让投资者避之不及。比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆最初的设想是，一家类似eBay模式的网上商店，获得订单之后，将订单转交鞋类生产商。不涉及库存，轻松获得丰厚利润。
但事情并没有想象中那么顺利。Zappos网站开始几乎卖不出什么东西，而且每10份订单中就有一份不能履行，商品脱销，供应商只是通过网站销售一些季末的尾货，顾客并非面对充分的选择。
Zappos网站1999年的没卖出多少鞋，2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候，谢家华展现出了他的企业家精神，虽然此前他一直在顺境中，但是现在他要体验逆境，随后他从富国银行获得了600万美元的最高借贷额。
为了扩大商品种类，Zappos开始有了自己的库存。然而意外之处是，库存使顾客的订单获得及时的响应，顾客积极的反馈启迪了两位创业者的认识，“顾客在告诉我们应如何建立业务。”
2004年，也就是获得风险投资的当年Zappos的销售额为1.84亿美元，这比前年翻了一番，成为网上最大的鞋类销售商。2005年公司的销售额达到的3.71亿美元，又翻了一番。而在2006年，这一数字进一步达到5.97亿美元。
2007年的销售额超过8亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强，彼时谢家华的Zappos就被誉为“卖鞋的亚马逊”。
从濒临破产成为最大的鞋类网上销售商，zappos是如何走向复兴之路的？在不断壮大成长的道路上zappos有哪些独特的生存秘诀？
服务为王
2005年年初，谢家华在接受《金融时报》采访时说，“人们很早就知道，提供良好服务的企业都会很成功。但却没有人那么去做。”谢家华说：Zappos的定位是一家服务公司，它只是碰巧卖的是鞋子。
公司承诺，给顾客最好的购物体验。为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只可能用手工的方式来完成，基于所涉及的数字，整个过程工作量颇大，2004年的数据是，Zappos有5.8万个款式。
Zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司(UPS express)的机场附近，这家名列世界第9大航空公司的快递公司，缓解了顾客焦急的情绪。虽然Zappos承诺四天内送达，但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望，这一策略可以赢得顾客的“哇”，超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。
网上买鞋的困扰是显而易见的，即不合适怎么办？替家人和朋友买过鞋的人都遇到过，反复到店铺换鞋的困扰，更别提网上购买了。Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为，“鞋合适就穿，不合适就换”。
这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。
事实上，有四分之一的鞋被送了回来。但是一费用已经包含在传统销售通路的附加值中，根据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35%，仍然相当有吸引力。
退货这一Zappos最重要的的营销环节，一方面要提升顾客满意度，同时又要有效控制成本，谢家华没有忘记他经营的实际上是一家技术公司，他开发了一套电子邮件系统，能够自动应答顾客提交的退货要求。
接下来Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。
一系列的服务措施逐步健全后，Zappos的收入瓶颈终于被打破了，2001年收入增长了五倍，达到860万美元，此后开始了持续增长。
苦练内功
2004年1月，谢家华决定将公司从旧金山搬至内华达州拉斯维加斯，“我和斯威姆在吃午餐的时候开始谈，吃完就决定了。”理由是那里更容易招募到乐于从事服务业的员工，包括众多有呼叫中心经验的人，能够为Zappos的顾客提供一天24小时一周7天的高质量服务。
同其他B2C网站一样，除去互联网技术的成熟应用，以及花花绿绿的鞋子之外，Zappos拥有众多的客户服务人员。
2007年的数据，Zappos平均每月招募75至100人。新员工入职后，Zappos会提供为期4个星期的培训，谢家华希望新员工可以充分理解Zappos所要做的，以及作为客户服务人员需要做的。在培训期间员工获得全薪。
Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。
如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos。
身为公司总裁，谢家华和所有新员工一样，也参加职前训练，且不因故缺席或早退。颇为值得一提的是，Zappos还有一项花钱鼓励员工离职的举措。当这些新员工开始融入工作的时候，他们的主管会出价：“如果你今天离职，我们会全额支付薪水，另外还提供1000 美元的奖金。”这项举措很早就开始实施，但是一开始奖金没有那么多。
这实际上成为了人力资源管理的一个案例，的确，雇佣一段时间之后再解雇成本更为高昂，而公司如果没有合适的人手，很难贯彻具体的措施。这是一个很公平的方式，在培训中感觉自己不那么适合的人会离开。
Zappos的福利也有其特色，开辟了“自我成长创造室”，实际上是一间咨询办公室，员工可以自订需求，由公司聘请相关专家予以指导，有人为改善经济状况请教，也有人希望减肥，或者为家庭问题寻求解决之道。其他常规的，公司内有24小时免费开放的咖啡厅，饮料、零食，员工可以随时取用。
对经理人而言，Zappos提供的薪酬并不具有特别的吸引力，并且职位越高就越是如此，就高层来说，仅仅相当于其他类似形态公司的一半。与此对应的是，谢家华虽然是公司CEO，但是没有独立办公室，他同员工在一起办公。
现在谢家华已经将工作和休息融为一体。他会在中心城市的酒吧召开聚会，或者邀请顾客参加公司的烤肉餐会，以同顾客面对面交流，听取他们的反响，此外，“我们希望顾客觉得，当他们打电话或通过网络和我们联络时，所接触到的是一个真正的人。”
2006年年末，Zappos在拉斯维加斯开设了第一家直营店。当然这更多是基于品牌推广。
