雷富礼 雷富礼 再造宝洁的 三板斧



引言:在再造宝洁的八年时间里,雷富礼将宝洁从危机重重之中带向了复兴之路。雷富礼不仅让宝洁的产品重回市场霸主地位,重建了公司架构,还重新燃起了宝洁的创新精神。雷富礼说,宝洁的DNA就是创新。

 

                       雷富礼  再造宝洁的 三板斧

文∕尚希

    雷富礼不是宝洁的创始人,他只是普通的一任CEO。但却被人们称为是再造宝洁的功臣。

   在雷富礼位于辛辛那提家中的小书房里,挂着一副一个人深陷在蜘蛛网中的画。也许画中的那人便是雷富礼自己。因为在他接替宝洁CEO一职时,他面临的正是一张危机重重的网。

   上一任总裁德克雅各,可谓是宝洁历史上“寿命”最短的CEO。他曾计划推出一系列新品牌,但这些产品却从未受到客户欢迎。与此同时,已在市场上风靡多年的老品牌销售额却不断下滑,市场持续萎缩。他错误地预测过两次公司收益,致使宝洁的股价狂跌,总市值大幅缩水。由此,公司内部怨声四起,雷富礼的临危受命也自然得到大家的支持。2000年6月,雷富礼正式出任宝洁首席执行官。

 

队伍洗牌

雷富礼上任第一件事,便是对管理层提出新的要求:维护老品牌,放弃新尝试。这一决策,让备受顾客信赖的老品牌重新获得巨大市场份额,公司股价也连连上涨。

上任不久,他替换掉了一半以上的集团官员,超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。同时,雷富礼还倡导高管团队来源地的多样化。防止产生种族主义。此外,他跳过78位有较高资历的总经理,任命42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿保健品分部的负责人,还安排大量女性员工进入管理高层。这一切都让宝洁焕然一新。

如此大手笔的人员调整,并没有为雷富礼招来非议。因为人们都很清楚,在宝洁,没有第二个人比雷富礼更了解公司的人员情况。每个周日晚上,雷富礼不会邀请公司负责技术或市场的总裁,而是会见集团的人力资源总裁理查德·安托万,阅读并亲自审批公司200名高级总裁的工作业绩报告。“我所做的事,没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”在雷富礼眼中,培养人才是公司发展的基础。

“消费者才是老板”

“消费者才是老板”,这是雷富礼经常挂在嘴边的话。作为首席执行官的他也似乎更愿意把自己定位成首席创新官。

在过去几年里,宝洁公司经历了重要改变,其中之一是把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意,止于产品被购买。只有真正改善消费品质、改善消费者生活的创新对宝洁来说才是最具价值的。

雷富礼上任之前,Downy织物柔顺剂在墨西哥市场上表现一直不佳,宝洁吃不准到底要怎样改善这一状况。为了做出改变,雷富礼要求员工亲身去体验墨西哥妇女的生活,体验过后,人们惊讶的发现:低收入的墨西哥主妇对衣服的洗烫非常认真。她们洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上的时间,超过90%的人会使用柔顺剂,就算是用手洗衣服的人也是如此,她们对于柔顺剂的性能也有很高的标准。但唯一的麻烦就是,洗烫衣服费力又费时,多次洗漂会耗费大量的水。

当这些信息反馈给研发部门之后,很快就拿出了答案:使用Downy,能节省大量的时间、精力和水。新产品一上市就热销,还得到了墨西哥水务与环境署的推荐。

“除非你清楚目标消费者是谁以及她们要的是什么,否则创新就不可能取得成功。弄清她是谁,她想要的是什么,然后把她要的东西提供给她。创新就这么简单,并没有什么深藏的秘密。”这就是雷富礼坚持的观点。

 

 雷富礼 雷富礼  再造宝洁的 三板斧

重塑文化

作为一个拥有100多年历史的企业来说,如何保持时刻年轻、开放的企业氛围是维持企业长青的关键。雷富礼的上任重新燃起了宝洁的创新精神,最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家更加开放、外向型的公司。

为了建造一个设计的基础组织结构,雷富礼还创建了被他称为“创新体育馆”的地方,用以训练经理们用新的设计思维思考。他还组建了由非宝洁人员组成的设计委员会,提供独立的对产品、品牌扩展及市场的预期和看法。

公司内部网还设立了“问我Ask Me”栏目,涵盖世界各地10000名技术人员,任何人有问题或需求,可以提出来,这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。     2001年,雷富礼设置了一个新职位:设计、创新和战略副总裁,由53岁的Claudia B. Kotchka担任。当时,尽管宝洁已开始解雇数千名高级经理、中层经理、科学家及其他一些人,但他们将设计人员扩充了4倍。Kotchka和雷富礼都明白,如果没有来自于外部的新鲜眼球,他们就不能改变宝洁的文化。他们第一次雇用在其他公司和其他行业工作过的设计人员。

在雷富礼看来, “内外兼备”是对创意的最高要求。“我们不该再拒绝外部的创意,而要准备买进外部的创意和技术,同时,公司该将自己开发但不能利用的技术出卖或授权给别人。”为此,雷富礼在公司专门设立了一个研发部门,负责采集外部创意。宝洁洗涤和家用产品部研发主管纳比勒·萨卡卜说,公司对待知识产权的态度已发生了“从克里姆林宫到雅典卫城”的大转变,而这都得益于雷富礼。2001年宝洁大约20%的创意、产品和技术完全来自于外部。2004年上升为35%,伴随于此的研发投资额也缩减了20%。

电动牙刷的创意,就是公司2001年从一个发明家约翰·奥谢尔手中买下的。“任何人在世界上的任何一个车库,都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”这段充满诚意的话,就是出自宝洁的这位掌门人,雷富礼希望用“向外看”的创新精神重塑宝洁的未来。

 

 

 

雷富礼简介:

1969年,毕业于汉密尔顿大学,获得文学学士学位;

1970-1975年,服役于美国海军;

1977年,毕业于哈佛大学,获MBA学位,同年加入宝洁;

1977-1982年,从品牌助理提升为品牌经理;

1988年,担任洗涤、PS&D分部的总经理;

1994年,担任集团副总裁;

1995年,担任集团执行副总裁;

2000年,当选为公司CEO和总裁;

2002年,当选为宝洁集团董事长。

 

雷富礼创新语录:

1.        要取得成功,公司不应把创新视为仅仅是特别的人应该做的事,而是应将创新看作是常规、系统的一件事来做,发挥每位员工的才能。

2.        创新是推动我们的商业模式和商业战略的关键驱动力。

3.        我们把创新定义为产生新的产品或新的服务,不仅为顾客创造更好的消费体验,而且为公司带来销售和利润。

4.        宝洁曾陷入糟糕的习惯,花费过多时间把脑袋放在电脑前,花费过多时间互相发邮件。以后将不再如此了。

5.        任何人在世界上的任何一个车库,都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。

  

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