爱华网案例部分目前，总代理制是地板行业最为普遍和有效的销售模式，充分发挥总代理的资源优势，可以“团结一切可以团结的力量”，利用区域资源杠杆快速高效地占领市场，当然有实力的代理商同厂家之间始终存在着一种“博弈”。M公司的案例很好的诠释了这种“博弈”。熙熙攘攘——谁来画上利益纷争休止符刘国治 南方略高级咨询师夜幕降临，华灯初上，Z城市一片繁华气象。在城市CBD中心的摩天大楼的顶层商贾云集，M公司老总林先生正在主持每年一度的经销商年会。aihuau.comM公司是地板行业中的一支新力军，隶属于地板行业老大D公司，是D公司商业模式创新和产品创新的产物。凭借着D公司总裁S先生“纵向一体化”的大战略思维，S先生在总公司层面大举推行事业部管理体制。将强化地板和生态地板划分给M公司经营，并整合原有的销售体系，推出“联营体”的商业模式，试图更好的整合经销商资源，加强对区域市场的管理，提高对市场的掌控力。基于这样的背景，M公司现有的经销商绝大部分来自D公司原来的商业伙伴。在今天M公司的年会上，经销商们将M公司市场运营上存在的问题毫无保留的数个痛快。经销商A抢先发言：事业部制给我们带了很多混乱和麻烦，有些问题都不知道该和哪个部门和哪个人沟通。公司销售制度变动太快，都变了好几次了，我们不知道该怎么办。公司有时价格变动太快，今天下通知明天就调价格，库存很难及时处理，而且还有与二级代理的结算问题，往往造成较大损失。厂方承诺的太多，兑现的太少，但我对二级经销商的承诺要兑现，造成了我们的实际损失。公司存在一个重要问题是产品组合和规划的问题，公司的产品线很宽，产品类别很多，但没有一个销售得好的。公司差的是整体营销，系统营销，要成立整体营销企划部，统一管理全国的营销体系。管理人员老化，缺少新鲜血液，要引进新人，与业绩挂钩，不行的就淘汰。产品的国家免检问题很重要，一定要把产品的免检资质拿下来。经销商B紧接着补充道：财务方面沟通比较困难，“对账单”经常拖延，费用报销速度太慢、承诺不兑现。公司总部效率太低，以前承诺给我报销的费用到现在还没有报销的。厂方支持小，资金投放不足，控制太严格。我们每年自己要花很多钱做广告，厂方以前还有广告补助，现在没有了。厂方应该从开店策划，店面形象设计，店面布置，样品陈列，产品组合，营业员素质和销售技巧上统一管理操作，但现在没有。广告设计的问题，目前的广告设计基本上是我在XX省区域内自行设计，广告支持不够。经销商C也不甘示弱：品牌定位不鲜明，品牌宣传不够，品牌知名度和美誉度都不高，品牌对市场的拉力不够明显。宣传口径和口号的问题，目前的宣传口号不够鲜明，可炒作性不强。口径的一贯性也不好，一会说“XX地板，铺设中国”，一会又说“打造实木第一品牌”，一会又说“阳光，地板，家”。品牌宣传口号要与消费者相联系，“打造中国实木复合地板”跟消费者的切身利益有啥关系？产品要想扩大知名度就得花钱做广告，如“莱茵阳光”知名度提高这么快，据说在中央台至少花了2000多万做广告。形象代言人问题，要选择有活力年轻的名人，不一定是影视演员，关键是和品牌的定位要很好的结合。竞争对手的促销活动比较多，广告做得也很厉害，攻势很强，如“圣象”，“菲林格尔”、“柏高”，我们的广告宣传比较少。经销商D对区域市场管理也颇有见解：按照公司的销售管理模式，区域经理精力都放在了开发新专卖店上，缺乏对经销商的维护，开店赶不上关店的速度。目前公司对专卖店的营销政策支持方面不令人满意，专卖店面临的不是利润而是生存问题，这对招商很不利。区域管理人力太少，就区域经理一个人，我们有时想找他解决问题，但看到他实在太忙了，就只能自己解决。区域经理还是比较负责的，但他的权力有限，承诺不兑现也不能全怪他，有的是公司的责任。公司在战略层面上没有统一的策划思路和组织，促销策划都是靠我们代理商和区域经理几个人搞的，而且容易走偏，而“圣象”、“德尔”都是公司统一的思路和方案下来的。经销商E也就产品方面提出了个人的看法：M没有一个主打产品，推出过3G、强化、实木复合、生态地板，产品不少，但哪个做的也不精。公司要有一个合理的产品线，扩大销量同时确保门店的利润，培育有潜力的产品。具体来说以3层复合为“盈利”产品，强化为“走量”产品，生态为培育产品。M的产品说好不好，说差不差。现在市场上强化地板牌子太多，价格也透明，利润很低，要赚钱还得实木地板和实木复合地板，或者有专利的新产品。M的花色款式太陈旧，更新慢，每次竞争对手卖了很长时间了，美迪亚才上来，而且有些花色不好看。M现在的质量问题主要是不同批次花色有差异、高低差、三角缝、漆面有问题，基材质量还可以。经销商F更是直言快语：
公司搞联营体的目的无非是想有一天能摆脱我们，其实是在防范我们。选择M主要是看重D的背景。联营体区域经理资源少，运营有难度。总公司要求M搞联营体，我们也是没办法，只能按要求办，否则只能退出。联营体有它有利的一面，可以更大地发挥区域经理的能力空间，但风险和压力也加大了。经销商G对新产品也有独到见解：虽然说生态地板有一定优势和卖点，我担心的是，这个产品上市才半年左右，质量还未经过市场的检验，这段时间里也出现些问题，主要是水泡问题。与生态地板相似的产品市场上已经有了，在强化地板面上淋漆，零售价才60多元，还有钢琴漆、提琴漆地板，外观比生态地板还好，生态地板按照目前的价位没有太大的竞争力，我们不主张大规模上生态地板。生态地板原来是D的，后来改成M，质量有些不过关，现在我们不太推它，主要担心售后问题。生态地板刚推出时卖的还不错，但后来销售情况就不太好了。……面对各地经销商们提出的这些现实问题，M公司老总林先生是一头雾水。［学者说］品牌制胜——管理先行刘国治 华中科技大学MBA话利益纷争，自古以来就是熙熙攘攘，诚如司马迁所云：“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。纵观上述案例中的经销商会议，各地经销商是众说纷纭，有就厂商运作管理的，有就厂商帮扶的，有就品牌宣传的，有就渠道运作的，有就产品建议的，有就服务提升的。似乎问题来自四面八方，似乎对厂商全面否定，虽言过其实，但都不无一定道理。说到底，各方对问题的认识和处理都缺乏一条清晰明确的思路。笔者将结合“价值链”来谈点个人想法。诚如《史记》所载：“夫千乘之王，万家之侯，百室之君，尚犹患贫，而况匹夫”，利益纷争在于“贪”而不在于“贫”，因此首先要明确的是利益纷争永远没有句号。在观念上统一后，我们不妨借助“价值链”来分析，各方到底为什么存在如此多的无休止的利益纷争。1）在原材料采购环节，厂商扮演的角色是采购方。在供应商和厂商的博弈中，由于木材的稀缺性，供应商往往扮演着主导地位，因此在讨价还价上厂商处于被动地位。当然任何事情都是相对的，这种原材料的稀缺性虽然是全球存在的普遍问题，但是就部分原材料市场而言，这种稀缺性就表现得不是那么明显。如是，一些聪明的厂商纷纷向价值链上游努力，在南美和非洲等地建立了原材料基地，保证了原材料的平稳供应。这种建立原材料基地的做法，暂时缓解了厂商和供应商之间的利益纷争。而在这方面，下游的经销商们很难有亲身的体验，厂商也未从让经销商们过多的参与和共同分担责任和风险，除了价格这一操作方法外，没有在方法上有更多的创新和突破。2）在生产加工环节，厂商扮演着主导角色。但由于市场竞争的日益激烈，消费者对产品的质量、价格、个性化上提出了更多的要求，因此在厂商和消费者之间存在着一种围绕价格和质量上的博弈。消费者无休止的希望以最低的价格获取最好的产品，厂商也希望以最低的成本卖出最高的价格。然而在这场博弈中，由于市场竞争的广泛性，厂商也往往处于被动地位。也有很多企业希望通过做大规模，一方面获取规模效益，一方面获取垄断优势。然而如今的地板市场风起云涌，虽然说，行业集中度不断提高，但获取垄断优势和规模效益又岂非是一朝一夕之事。再者，当你真正强到足以垄断市场的时候，国家的宏观调控和法律法规又岂能容忍你一家民营企业肆意妄为。因此要想在这场博弈中，出现双赢的局面，就是如何把握这个“度”的问题。消费者是理性的，更是通情达理的，厂商除了在产品的价值上做足文章之外，更要在诸如品牌和服务等感性价值上狠下功夫，我想如今恐怕没有多少人还在为购买可口可乐上讨价还价了。而在这方面，下游的经销商往往代表的是消费者的利益，很少主动的去围绕怎样增加消费者价值上下功夫。相反更多的是帮助消费者向厂商争取更多的利益，而事实上争取来的利益又有多少真正的分配给消费者而不得而知。3）在物流配送环节，厂商也扮演着很重要的角色。纵观木地板行业，在物流配送方式的选择上，各个公司情况不一。本案例中也曾经提到过，以前是由厂商来统一负责物流配送，但后来又由经销商们来负责这一职能。虽然案例中未提起物流配送的费用是怎么算的，但我想如果是经销商来负责物流配送，厂商必然会在产品的价格上做一定的让步。所以说，有经销商曾经假借行业的通用做法来责备厂商没有承担起这一职能是没有道理的。因为厂商的这种做法无疑是为了更快速、更高效、更低成本的把货物配送到位，你不能说人家对经销商这种让步反而成了经销商的说词。我想，就物流配送的问题上，厂商不妨采取自愿原则，坚持要自己配送的经销商们，厂商协助其联系第三方物流配送商，并在价格上给以一定的优惠，同意由厂商来负责物流配送的，则厂商就应该及时快速的将产品配送到位。因此在这环节上不存在根本的利益冲突，而是反映在对市场的及时响应速度的问题上，哪种方法更经济、更高效，运行一段时间下来，其结果就昭然而知。4）在终端销售环节，厂商扮演着协助的职能，但由于市场竞争的激烈性，厂商在这方面的投入远远超过了代理制所应该承担的职能。纵然如此，厂商和经销商在这环节上的利益争执却是最大的。就其根本原因就是现在的市场竞争已经更多的表现在品牌竞争上。如果是传统的没有商标区别的产品，那么厂商的职能就是以合理的价格卖给经销商们就完事。就好比地板的原材料木材一样，供应商不仅没有对厂商以任何支持和帮扶，相反厂商在木材的种植和社会公益上贡献了很多。那为什么在终端销售环节上，厂商如此被动呢？还一个更深层次的原因就是：一个更重要的资源“客户”（或者叫市场）掌握在经销商手中。因此，经销商常常在利益争取上打这张牌。5）在售后服务环节上，如果按照传统的代理制模式，厂商扮演的角色就更小，承担的职能就更少。但由于木地板的售后环节上，牵涉到安装，而安装的好坏又涉及到消费者室内环境布局的好坏，甚至影响到生活质量。在木地板行业中，也是一个重要的增值环节，因此精明的经销商都纷纷利用好这一张牌，充分的在售后服务环节的价值最大化上下功夫。一方面通过优质的安装和室内设计来满足消费者的需求，提高产品的销量。另一方面，又通过服务能力的充分发挥和口碑营销，来建立更牢靠的客户关系和开发新的客户资源，以此来获得更多的客户资源。在传统的代理制模式下，由于厂商离这售后服务环节较远，资源受限难以掌控，所能起到的作用就很小。因此，在双方的博弈上，经销商通过这一环节的良好运作来巩固和扩大其“客户”资源。如此看来，原材料资源掌握在供应商手中，客户资源掌握在经销商手中，这样的竞争结局厂商就只能是两头受挤。所以说，在这种代理制模式的运作下，案例中出现的利益纷争无休止现象是在所难免，更不足为奇了。咋看起来，厂商似乎没有任何出路。但我们不容忽视的一种更重要的资源“品牌”，还掌握在厂商手中，而这一资源是贯穿整个价值链的。运作好了这种资源，厂商就有价码和上游的供应商谈，和下游的经销争，可口可乐就是一个很好的例子，D公司的成功经验更是身边的榜样。案例中之所以出现这样的局面，究其根本的原因就是没有运作好品牌这种资源。而案例中隐约提到的D公司老板S先生的“纵向一体化”战略是正确的，M公司似乎成了其战略的试验田。但其战略的成功还需建立在各方面条件都成熟的基础之上，否则就会出现案例中这种利益纷争的局面。笔者认为，各方面条件归纳起来无非三条：1、“天时”，也就是说品牌资源的充分积累。2、“地利”，也就是说公司内部管理体系的完善。3、“人和”也就是说各方经营理念的统一。就三方面条件来看，前面两条是M公司现在切实可以做的，因为这两个条件的成熟完全取决于M公司自身。说到底，M公司的唯一出路归纳成一句话就是：“品牌制胜，管理先行”。《评论完》
