爱华网1.我国建筑企业现状分析
随着改革开放的不断深化，我国经济的持续发展，建筑业在国民经济中的比重日益增加，支柱产业地位日益显现出来。众所周知，建筑业以其巨大的“波及”效应，对国民经济的发展具有带动和调节作用。随着我国日益融入国际市场，中国大型建筑企业将面临更大的机遇和挑战。一方面，国内建筑市场对外开放程度的逐步扩大，将吸收更多的国外公司来中国投资，更多的吸收国际金融机构和外国政府的贷款，特别是在交通、能源、城市基础设施、环保、住宅建设方面。据专家预测，如果按照GDP年增7%估算，每年固定资产年增大体在15%左右。投资总额在4万亿以上，其中建筑业总额每年约2.4-3.7万亿人民币，市场的前景广阔。另一方面，国内建筑行业将面临着更加激烈的竞争。国外大型跨国工程建设公司携技术、资金的优势对中国市场的大举侵入，而由于中国长期受经济影响未按照国际惯例建立以知识经济为基础风险管理为核心的建筑业管理体制，国内与国外市场长期隔离，有相当多的企业不熟悉国际承包市场的经营方式，不了解国际竞争规则缺乏与国际大承包同台竞争的经验。我们是在国内市场化还没有完全到位的情况下又面临全球化的挑战，建筑企业的经营战略管理就显得尤为重要。因此，面对建筑市场的重新洗牌，国内建筑业企业只有对本企业的经营战略进行正确的规划与实施，才能在竞争中立于不败之地。
2.存在的问题及原因剖析
在过去的几十年里，我国的建筑企业正确的战略规划与实施为我们的企业带来了巨大的收益，也为我国经济的蓬勃发展奠定了基础。但是，我们也应该看到我们企业在战略管理过程中存在着诸多问题。
A.盲目多元化扩张导致严重的经营后果
许多建筑企业特别是国有建筑企业都有比较悠久的历史和较雄厚的人力、财力资源。但在1992年以来的经营热中，许多企业却迷失了方向。具体表现是从战略管理上所运作的盲目多元化经营决策及其实践。一是试图通过多元化降低风险。提出“将5个鸡蛋放入1个篮子比放入5个篮子风险更大”的理论。提倡“东方不亮西方亮”的风险管理理论。实际上，从战略的角度出发，一个人同时照顾5个篮子，恐怕一个也照顾不好。这种多元化实际的风险比想象中的要大的多。因此，多元化经营搞得不好，不仅降低不了风险，反而会大大增加风险。二是以利润为导向，什么赚钱干什么。这种思维从理论上讲是正确的，但具体到行业中却又是另外的一回事了。一些企业涉及自己一窍不懂的热门行业，如房地产、制造产业等，主要原因是因为这些行业最赚钱。但是由于自己资源和经验的先天不足，当众多企业都涉足这一领域后，自己则一败涂地，结果是浪费了时间和资源，至今还处在进退两难的地步。三是照搬照套，盲目跟进，缺乏冷静的科学分析。创新求进是好的，但是如果仅仅把创新看成是一种口号，则求进也就成为了自我拖累的包袱。四是发展目标重复，产品结构趋同，落入竞争同质化的陷阱。某建筑集团所属企业近年来盲目发展，成为大而全、小而全的全能公司，成为毫无专业特长的“全能巨人”，不仅阻碍了企业内部的专业化协作，而且降低了自己的专业特长。特别是一些企业大多是别人干什么，我也干什么，使企业之间出现同质化的趋势，其结果导致大家在同一低层次上竞争，最终免不了被动竞争的命运。
B.战略管理的异化趋势导致经营与管理的明显错位
战略管理就是制订企业战略并予以实施的过程。战略管理理论博采决策管理、经验管理、行为科学、系统管理、社会系统管理、权变管理、管理科学等众多管理理论之所长，将其有机溶合，从而形成一个整体的理论与运用体系。然而许多企业在表述自己的战略时，简单的把战略管理当成是目标管理，总是将合同额、市场占有率、产值、利税指标等具体经营目标当成战略，提出要进入“规模水平”等，从而导致盲目扩张，甚至以牺牲效益为代价去追求产值。其实企业的战略管理是一种高层次的决策和分析活动，是使企业处于有利位置的运作规划。各项目标只是战略管理的具体的数字化，而这种数字化的实质是在方针指导下的阶段性的运作内容。要使企业处于有利位置，企业的战略管理就必须围绕获得相对的竞争优势和相应的竞争能力进行运作。牢牢地把握识别风险、抵御风险的战略发展方向，从战略管理上提升自己的追求理念和运作层次。常见的风险竞争战略，包括成本控制、经营品种差异化和经营领域集中化战略等。至于选择哪种战略应由企业领导根据实际情况来决策。
C.盲目追求过快的发展速度导致内部机制及管理活动的失控
一些企业在80年代，特别是90年代都经历了一个“超常规”的发展过程。虽然目前速度慢了下来，但规模已经大了好几倍，各种问题也就暴露出来了，包括：项目管理跟不上，人员素质，特别是高素质的人员缺乏；成本管理、质量管理、安全管理、财务管理均漏洞百出，使得干一个项目，亏损一个单位。企业陷入了一个规模越大、发展越慢的怪圈。从总体的情况看，企业发展速度开始下降的原因主要有两个：一是企业所处的发展领域的成长空间有限；二是企业的内部结构不适应企业已有的市场规模或新的战略。这两个原因要求企业自己调整自己的经营领域，放弃不切实际的发展速度目标；第二个原因则要求企业去改善自己的内部结构，尤其要解决企业在新形势下的决策机制、动力机制、沟通机制、职能组织的发育空间等问题，将阻碍企业发展的各种因素化解掉。否则企业如果仍然只顾加大市场开拓力度，盲目进行投资或垫资，最终会被速度多产生的各种问题多吞噬。
D.“头重脚轻”的发展思路导致企业管理的空泛化
近几年来，一些企业热衷于盲目跟风，喜欢新词汇，炒作新概念，甚至将概念作为战略来推行。渐渐的一些企业在概念炒作中偏离了自己真正的战略方向。特别是概念过多，理论过玄，轮回转换过快，但没有一个去真正实践，造成头重脚轻的现象。员工见多不怪，企业失去健康的心态，呈现出浮躁的情绪，结果口号泛滥，人心丧失，使企业在战略上出现了极大的不稳定性。空泛化的思维使企业管理流于形式，企业目标大多没有真正实现，部门间相互扯皮、人气低落、反应迟钝、效率偏低、浪费严重。企业的经营管理成了一个空泛化的花架子，特别是在管理上缺乏完善的内部管理制度和发育健全的管理职能组织。或是就理论谈理论，根本不具备运作实施的条件，甚至造成了管理就是吹牛胡侃的不利影响。
E.技术创新意识的薄弱导致核心竞争力的降低
技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场的价值。技术创新是核心竞争力的关键。但从建筑企业近几年的发展来看，情况很令人担忧。主要表现在：一是创新能力薄弱。一些建筑业企业仅满足于干完工程，而忽视了对施工工艺的实践进行总结、对工艺技术进行挖掘和提炼、对技术理论进行研究和提高。很多企业很少拥有具有自主知识产权的创新技术，在技术活动中专利的产出也相当少。同时还缺乏对适用于建筑业劳动密集特点的新颖实用技术的研究和开发，没有充分意识实用技术对提高劳动生产率、减轻劳动强度、提高工程质量的作用和意义。二是技术创新的投入不足。由于长期的体制的影响，一些建筑业企业尚未完全转变到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，导致企业不愿投入过多的资金用于技术的研究与开发。三是技术信息的管理落后。我国的建筑也企业间信息封闭，缺乏交流，一些技术重复开发，先进实用的技术和工艺不能及时推广和应用。大部分企业更是缺乏与高等院校、科研机构的沟通和交流，成果的共享性差。
F.资金管理的无序无规导致经济效益的长期低迷
资金是企业的血液。但一些企业的资金状况却长期令人担忧。某建筑企业的资金现状表现为一方面负债率过高，达90%以上，还贷压力大；另一方面维持企业生产运作需要资金，加上造血功能较低，资金回笼越来越慢，使企业的生存空间越来越小。究其原因，资金管理的无规无序是造成这种状况的重要因素之一。无规是制度不完善，漏洞百出；无序是指运作无程序、有章不循。一是企业出于市场经营的需要，在资金管理上多头开口子，白条满天飞，形成许多人为的管理漏洞。二是管理制度与市场要求不同步，许多新的情况与资金管理程序中没有相应的规定要求，致使运作时随意性很大。三是资金运作的监控力度不够，往往一个人签字即可运作资金，失去了对资金的使用评估、审核及监督的作用。四是资金使用过于分散，资金使用权过度下放。五是资金上缴回笼政策摇摆，没有一个合理稳定的制约机制，同时也缺乏必要的资金监督机制，使资金运作的风险加大，使用效益低下。
分析上述原因的关键在于各企业领导的决策及管理企业的思维定式。一些领导希望资金管理应有利于自己的使用方便，另一些领导害怕资金管理的分权监督，害怕影响项目经理的积极性。这种管理的思维定式必将出现资金管理“一收就死，一放就乱”的结果，造成管理软弱和失控的现象。
H.成本控制的虚拟化导致企业的名义收入增加，实际效益减少
成本是企业效益的基础。目前大多数建筑企业的成本管理分成三大类型。一是成本管理的集约化，项目经理对制造成本负责，实行成本的过程预控，这种成本管理是比较好的。二是成本管理的粗放化，项目经理部以经济承包基数为基准，实际上是以结算为制造成本的根据，成本管理的实效不好。三是介于前两者之间。这种成本管理的模式是目前大多数企业的成本管理架构。这种模式的特点主要是由成本控制计划，有成本管理计划，但运作时以经济承包为主，结果以竣工合算为准，换一句话说是“事后算账”，形成了成本控制的“虚拟化”。在这三类模式中，其影响的关键因素是项目管理的机制及体制。目前在项目管理中部分企业由于人员激励及责权利政策的不确定性，使得项目名义收入增加，实际效益减少的趋势还在蔓延。假若不从根本上改变项目经济承包的状况，则真正的项目成本管理也将无从谈起。
I.区域经营战略的模糊与多变化导致经营市场的逐步萎缩
区域经营是许多大中型建筑企业经营的重要基石。但是多年以来，区域经营呈现出发展极不平衡的特点。一些企业实际上已经将区域经营变成了卖牌找挂靠的中介机构，或是变成了将自己封闭的独立王国。原因一是区域性企业的发展前景与战略方向仍未完全定位；二是相应的资源配置远不到位；三是运作方式还不规范，运作深度缺口较大。因此区域经营表面上是规模扩张迅速，但实际上的效果却不能令人满意，特别是一些深层次的问题，比如企业区域经营的相互协调、人员的稳定、内部的资产重组或与外部的联合经营等问题均已经成为制约进一步发展的瓶颈。
J.企业文化管理理念的缺乏或不健全导致企业可持续发展的良性循环难以实现
企业管理的核心是文化管理。随着市场经济体制改革的进一步深入，作为现代企业制度重要内涵的企业文化建设对于企业的生存与发展，越来越具有至关重要的作用。然而近几年来，大多数建筑企业在公司化的改革进程中，却未真正建立起现代企业的文化管理架构体系，一些企业虽已认识到了这一点，但也仅停留在浅层化、表象化和单一化的企业文化管理层名，形成企业全方位管理与企业适应市场经济的内在发展趋势和要求的错位。这种错位主要表现在：一是管理思想的错位。缺乏对企业管理思想发展变化的系统性研究，满足于原有的知识水平，没有从根本上认识和掌握现代企业管理的核心内容与要求。二是管理体系的错位。经济市场化的进程带来了企业发展的客观转变要求，而相应的管理体系的转变更新却远远落后于“市场”速度。三是管理方式与过程的错位。机遇管理思想上因循守旧或简单更新，使得企业管理的方式和过程脱离实际，不能真正发挥管理功能和管理效率，甚至在企业改制、改组和改造的集成中起到了错误引导的作用。企业管理理念的落后，文化理念的缺乏，严重阻碍了企业的创造性、可持续发展，使企业难以进入自我发展的良性循环。
3.应对策略：强化以知识经济为基础风险管理为核心的战略管理，构筑企业管理的新架构
应该说，许多大中型建筑企业总体的经营管理有着比较扎实的自身基础的。但是如果不正视自身的问题，不研究和解决这些问题，则必将给企业的改革和发展带来不可想象的后果。虽然企业管理与改革工作千头万绪，但在国际国内经营环境风云变幻的形势下，只有树立风险意识，处处寻找潜在的风险隐患，才能减少务虚，减少盲目，减少失误。正视风险，不仅是为了防范风险，更重要是为了开拓进取。基于这种理念，企业应从以下改革和发展的几个方面开展工作。
A.构筑以知识经济为基础风险管理为核心的战略管理体系
市场的风险时刻是与机遇相伴随的。一方面企业的经营开拓在获得巨大商机的同时，也必然面临着相应的风险，包括：资金风险、信誉风险、质量风险、安全风险、成本风险等。这些风险的突发将给企业带来无法估量的损失，甚至是毁灭；另一方面，企业的经营目标是要获得利润并赢得市场，因此围绕经营目标所开展的各项经营必须是以预防风险，消除隐患为基础的系统性活动，而且这种活动必然是在企业的战略管理中得到有机贯穿，才能达到企业生存和发展的目的。风险管理就是要减少空谈，减少务虚以解决问题为决策的立足点。纵观一些企业的战略管理，目标和设想有余，但风险的意识和抵御内容不足。因此，必须尽快从战略管理上明确风险意识，树立风险管理的重要地位，使各级领导学会分析风险、重视风险，把握好科学决策的基准。包括：一是企业领导从经营目标、经营理念、决策内容和程序及决策结果评审上均引入或强调风险管理的要求，围绕把企业作强的目标，建立风险管理的体制，以项目经理为核心实施项目成本、安全、质量的风险管理责任制。对施工管理过程进行风险评审及投标决策机制，包括多元化经营与投资项目的决策方式，规范投标决策程序，充实评审评估内容，进行风险指标的分解，同时引入风险责任挂钩考核方法，使市场风险分解到个人、过程和岗位，让经营的市场风险降至最低。
B.合理进行系统性重组改造
区域经营是国有建筑企业的重要市场行为，也是企业市场风险的重要环节之一。针对目前存在的问题应尽快采取相应的措施。包括：一是明确区域分支企业为集团的直接经营实体，以集团派出人员为辅，以当地人员为主，实行实体化、本地化。对分支企业之间的区域经营进行协调和定位。二是所属的各区域分支企业的重组改造。改组可以分步和分类进行，先按照松散型模式运作，即个区域分支企业组成一个整体，经营协调一致，经济核算各自独立，然后有条件的区域再向资产重组进行深化改革，逐步变成一个实体。这样做的好处在于能够发挥集团优势，减少内部碰撞，形成整体的市场效应。三是集团制定区域分支企业，人、财、物管理，特别是人员管理的规定，明确责权利，对各类人员进入区域分支企业的身份、待遇及责任均作为完善的规定，使之利于区域分支企业的长久发展。四是从资金、管理、投资运营及考核方式上研究集团对分支企业的工作权限，建立相应的资金及投资的评审约束制度，使经营需求与市场风险得到有机的协调。
C.改革项目管理模式
项目管理是建筑企业管理的载体，也是企业管理和经济效益的基础。项目管理中的质量、安全、成本、资金等基础管理实际充满了相应的运作风险。如果风险一旦成为了现实，则将给企业造成重大损失。目前工程管理中出现的质量、安全事故频频发生就是如此。因此，应改革项目管理模式，完善项目运作方式，包括：一是取消项目经济承包责任制，建立项目经理目标责任制，即把质量、工期、安全、成本、效益等综合指标作为项目经理的责任目标，并作为考核依据，与项目经理的个人收入相挂钩。若全面完成诸项指标，则予以项目经理收入兑现；若未完成工作目标，则相应予以处罚。二是实行项目风险管理。在项目管理上设立风险管理机制，确保质量、安全、成本、工期的风险目标识别及管理体制，实行过程的风险管理方式，风险程度大小与工作绩效一致，并定期由项目经理及上级主管部门进行评审，采取措施进行过程控制。三是与质量管理体系的运作相一致，把质量目标、安全目标有机的融入过程控制之中，并且设立过程质量成本目标实施控制。应在确保企业利益的前提下，让项目成本处于受控状态。四是坚持和求实地运作好质量管理体系和环境管理体系。如果把风险管理意识引入体系之中，则过去出现的许多两层皮的现象必将得到有效完善。五是科学界定项目经理的责权利，使之有权但不越权，有利但不过度，有责任但不沉重。从而使项目经理体系真正运作起来。
D.尽快完成资产剥离和改组
建筑企业大多资产比较陈旧，质量相对较低，特别是下岗人员众多，这已经成为建筑企业改革的重大难点和内部风险，实际上也是企业被迫盲目追求规模发展的一个重要内因。一方面由于改革操之过急，使职工反应激烈，干群关系紧张；另一方面，由于行动迟缓，改革滞后使企业包袱沉重，生产陷入困境。改革已经到了一个十字路口，时间给予企业领域的空间已经不多了。越拖，人员安置的风险也就越大。因此只有坚持改革才能争得一份希望。一是坚决进行资产重组，把应该破产的企业坚决破产，不再搞“拉郎配”。二是要结合资产重组和区域化改造，尽快完成资产剥离工作，把优良资产与不良资产合理分离，要考虑职工的承受能力，适当划留一部分给下岗职工，让他们老有所养。三是尽快完成股份制改造，优良资产应重组成股份有限公司。没有条件的也应进行公司化运作。四是对部分人员进行工龄买断或划出一部分让其去经营，但也必须与原企业切断一切关系，经营责任由其自己去承担。这一条必须下决定去尽快实施。这样将大大减少企业的负担，提升企业的经营能力和质量。为此，企业应制定相应的原则规定，对系统内员工的下岗（失业）处理办法和资产划拨、重组权限作为指导性要求，以防止国有资产流失。
E.重构企业集团的专业化运作架构
当前许多建筑企业集团是经过长期的生产经营磨练后形成的，既有计划经济的色彩，又具备了市场经营竞争的必然特征。由于集团本身是在改革与发展中壮大起来的，当然也存在着一定的自身问题。近些年许多建筑企业集团的质量安全事故经营纠纷均给其形象带来了很大的负面影响。因此，应从以下几个方面开展工作：一是从组织架构上进行专业化改组，把集团建成一个强有力的“舰队化”运作，形成一个运作合力。二是设立并完善集团的管理规章，包括对各成员企业主要负责人的考核，任命及质量安全管理的监督检查及重大投资、保函等活动的管理程序及制度。三是建立各级成员企业在市场经营中的内部协调和仲裁制度，对违反规则的企业领导进行处罚。四是设立集团成员企业领导质量安全工作的一票否决制度，集团总部设立内部质量安全的巡查制度。每年或没两年的成员企业的质量安全工作进行督查，并将检查结果通报全集团。
F.建立技术床戏体系，增强创新能力
知识经济的灵魂是创新。创新是企业生存和发展之源，创新首先是技术创新。具体来说，应从以下几个方面着手：一是确立和增强技术创新的意识，把技术创新作为参与市场竞争的强大支撑。企业要从建筑市场需求和发展战略出发，加大对技术创新和高新技术开发应用的投入，不断提高企业的技术含量，增强技术创新能力和市场竞争能力。二是注重先进适用技术的开发与应用，不断提高企业的技术含量，并努力使企业逐步拥有国际先进水平的关键技术和核心技术，拥有开发和推广关键性、前沿性技术的能力。三是加强与科研机构的技术和经济合作，建立有效的科研转化体系，将现有高校及科研单位的技术成果迅速转化为生产力，用技术保持企业在成本上的优势。
H.完善领导决策和用人制度
目前企业面临的许多困难往往是由于人员因素，特别是领导作用所致。因为现有体制的弊端，使得企业在选人、用人及决策上问题较多。为了减少因为错误的选人和用人所引起的失误，应该在这方面增大改革的力度：一是全面推行竞争上岗制，充分调动优秀人才的积极性，建立“能者上，庸者下”的用人新机制。打破行政岗位设置，合理配置岗位编制，以编定岗，以岗定员，以岗定薪，实行逐级聘任制。二是对企业急需又紧缺的专业技术人才，面向社会公开招聘，从高校、科研单位引进，使人才能“进得来、用得上、流得动”。逐步建立起“内部待业、岗位竞争、优胜劣汰、双向选择”的现代用工制度，使每个岗位的员工发挥出最大的潜能。三是大力改革领导体制，董事长与总经理不兼职的方式，重大决策必须经职工代表大会确认坚持同意，并在企业章程上规定下来。四是领导进行定期的民主评议，包括领导进行述职，员工给领导评议打分和质询等，这种评议应是公开的和透明的。五是改革考核方式，对没有完成任职目标的领导必须进行开放透明式的民主评议，领导向员工进行报告述职，然后由董事会根据评议结果作出评审。同时，在保证经营需要的前提下，严格对领导决策权限的规定，实行有条件的企业经理年薪制，坚持民主监督与制度监督同步的原则，建立完善的激励和制约机制。
I.强化企业财务管理
企业从洽谈合同、履行合同乃至前期的市场调查、项目可行性论证都必须考虑是否能够盈利，是否能取得经济效益，从这个意义上讲，财务管理是一个大概念。因此，必须通过加强企业财务资金管理，切实提高企业的资本运行能力：一是工作中注重盘活存量资产，把吊滞的、不动的资产盘活，对于闲置的土地、房产等资产，采取联合开发、合作经营、引资和转让等方式推进资产的合理流动和优化配置。在大的项目上，加强银企合作，通过共同论证，共同投资，共同收益，解决我们的资金困扰，增强资本运营能力。二是加大清欠工程款回收力度。企业要善于利用各种手段，特别是经济和法律手段，如对未付款而又不签订协议的工程，不交钥匙不交付使用，以增加业主的压力；对追收欠款有显著成绩的人员予以奖励；拖欠工程款的业主，毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位就范等，确保企业资金的正常周转。
J.构建先进、适宜的企业文化管理体系架构
经济整合趋势的日益明显，市场竞争日趋激烈，要求建筑企业必须摆脱旧有管理思想和模式的束缚，以新的思维方式创建符合自身实际的，先进、适宜、成熟的，包括经营理念、管理理念等方面内容的企业文化管理体系。这种管理体系应以企业以知识经济为基础，以创新为核心，以风险管理为重点，围绕现代企业制度全方位的内在要求，与市场经济相适应，从而在企业的不断发展中起到具有复合型、指导性的管理作用，并由此形成自身独特的，深植于企业员工心中活动的人文精神，即企业精神或企业风格。为此，应注意做好：一是强化对市场风险的认知能力和对现代企业管理内容的掌握能力。运用有效的企业管理手段预防和化解市场风险，并在这一过程中不断总结，完善企业的管理指导思想。二是加快企业整体管理体制的转变和创新。关键是强化以知识经济为基础风险管理为核心的运作规划管理体系，提高其对预防、分解、减少风险的系统控制能力，全方位实现现代企业管理的内在要求。在提高企业良性发展的内在驱动力能力的同时，强化企业在市场经济中的抗打击能力。三是加强企业形象管理。以企业的总体形象设计为总纲，以全面质量管理为核心，以产品及服务形象管理为基础，以员工形象管理为龙头，提高企业的内在素质和规范企业的外在表现，全面提升企业的社会形象和市场形象，从而最终提高企业的核心竞争能力。四是注重知识管理，强化品牌意识。应着意经营企业形象的无形资产，以取得超额利润做汇报。
WTO的加入对我国的建筑企业既是机遇又是挑战。我国的建筑企业应当切实抓住机遇，熟悉国际惯例，坚决剔除阻碍企业发展的各种管理弊病，主动做好转杯，增强与外国建筑企业同台竞争的实力，创出本民族的大型综合名牌企业，让我国的建筑企业真正立足中国，走向世界。
参考文献
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[2]沈烈风，王火生.建筑业与知识经济.建筑经济.总第208期
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