爱华网不少企业人力资源部门在推行绩效管理时往往陷入“孤掌难鸣”的尴尬境地，得不到公司CEO有效的支持，CEO出于各种不同的原因对绩效管理缺乏应有的关注，导致绩效管理体系实施效果大打折扣。绩效管理是一个全员工程，需要调动公司全体员工和相当多的内部资源来参与，所以绩效管理也是“一把手”工程。如何让CEO关注绩效管理工作以帮助绩效管理体系获得成功，这就值得我们进行深入的探讨。 西南地区某大型有色金属企业人力资源部张部长最近一直为绩效管理体系实施而头疼。人力资源部设计了一套绩效管理体系，现已经实施了两个季度，但是实施起来遇到不小的阻力。各部门在绩效管理工作配合上总是拖拖拉拉的，而且总觉得是人力资源部要求他们做的似的。当然这也能理解，公司以前是拽着个“胡萝卜”，现在要向大家抡起“大棒”来了，肯定会遇到这样或者那样的抵触情绪。但是，有两件事情更让张部长头疼，一是公司CEO李总在所分管部门部长第一季度考核表上简单打了个分数，也没有对具体的指标作出评价，更没有对下属部长的季度业绩表现做出一番分析和给出提升建议，这显然跟公司绩效管理的要求不符。还有一件事就是张部长向李总递交的《第一季度绩效管理实施总结报告》都已经两个多月了也没有回音，在报告里张部长提出了不少绩效管理改进的好建议以及绩效管理下一步实施的计划，很多事情就等着李总拍板后行动。张部长明显感觉到李总对公司的绩效管理并不怎么关注，他冥思苦想该怎么办呢。 不少企业的人力资源部都会面临案例中张部长同样的困惑，在推行绩效管理时得不到公司CEO的关注和支持。众所周知，CEO是他所经营企业的领航者，CEO带领着公司全体员工在激烈竞争的市场环境中乘风破浪前进。CEO根据外部宏观环境和市场环境的变化迅速做出反应，并制定出相应的企业战略目标、企业管理方针和政策，并带领大家向既定的战略目标方向前进。这些既定的战略目标都需要靠全体员工一起努力来实现的，绩效管理恰恰是帮助公司实现战略目标的有效手段。通过有效地开展绩效管理，公司的战略目标能够实现从公司到部门，从部门到员工自上而下的层层分解落实，同时通过每个岗位的员工获得优秀的工作业绩，自下而上实现公司的经营业绩。 aihuau.com 战略目标分解和业绩实现模型
既然绩效管理能够帮助公司实现战略目标，那么案例中CEO李总怎么就不能关注关注绩效管理工作呢？总结起来有以下几方面的原因。首先，一些企业的CEO在思想上就没有把绩效管理提升到战略的高度，认为绩效管理工作是人力资源部的事情，意识不到自己在绩效管理当中应当承担什么角色和责任，没有确定绩效管理的方向和对企业价值观念进行宣传，更不会在绩效管理执行中起到表率作用。其次，企业没有对CEO进行有效的业绩考核或者说考核得比较粗略，简单设定几个指标就解决问题了，并没有基于公司长远发展战略目标从财务、客户、内部管理和学习成长等纬度来考核CEO的经营业绩，这样导致CEO对绩效管理需求的迫切感下降，也就不太关注企业的业绩目标如何通过绩效管理手段来具体到各个岗位的员工。再次，在一些公司内缺少良好的业绩导向的企业文化，公司内部鼓励的不是做出优秀的业绩，得到晋升、加薪和表扬的人员也不是业绩优秀的员工，这样企业的上下都不会太关注绩效管理，而是希望通过其他渠道来获得职位和薪酬的提升，自然而然地人力资源部门在推行绩效管理的时候会发现大家好像都不怎么关心，就只有自己部门在那里折腾。最后，也不排除一些没有健全绩效管理体系的企业，绩效管理实施起来很可能会出现不少问题，CEO对这类绩效管理体系没有信心也就不愿意趟这个“浑水”，先让各部门去试一试，自己就不插手了吧，这种现象在国有企业比较多。 那么案例中的人力资源部张部长该怎么办，如何能让CEO李总关注公司的绩效管理工作呢，我们大家来给他支支招。笔者在此抛砖引玉，建议人力资源部张部长从如下几方面来考虑做出行动，从而在绩效管理工作方面获得CEO李总的支持。 使CEO “动心” 企业的人、财、物等内部资源是有限的，如果公司CEO没有意识到绩效管理的战略意义，怎么可能调动有限的资源来支持这项工作呢。但是对于人力资源部来说，要直接让公司CEO认识到绩效管理的重要性是不容易的事情。俗话说 “外来的和尚好念经”，人力资源部可以考虑借助外部的力量来说服公司CEO，比如通过参加外部培训、企业管理研讨会等形式，或者请外部专家到企业来对CEO进行“洗脑”，改变CEO对绩效管理的陈旧观念，并结合类似企业的成功案例，让CEO认识到绩效管理的战略性意义，绩效管理是可以帮助企业实现战略目标、提升企业竞争力的有效手段，案例中的张部长可以尝试通过这一途径使CEO对绩效管理“动心”。 增强CEO “信心” 在CEO对绩效管理动心之后，还要让CEO对绩效管理体系放心。国内不少企业已经在推行绩效管理，但实施的效果差强人意，不合理的绩效管理体系在一些企业不仅没有帮助提升员工业绩和实现战略目标，反而造成了员工不满情绪和业绩下滑的不良结果，这样不利的局面使企业的CEO骑虎难下。如果人力资源部要想取得公司CEO对绩效管理工作的关注和支持，他们必须要拿出一套具有科学性、可行性和可操作性的绩效管理体系，这套绩效管理体系确实能让CEO相信可以帮助公司业绩的压力有效地向下传递从而实现公司的经营业绩和战略目标，而且不会把企业“整乱”，从而增强CEO对绩效管理的“信心”。 帮助CEO下“决心” 绩效管理推行需要花费不少人力、物力和财力，而且会遇到各种各样的阻力，CEO当然会对这些问题产生不小的顾虑，甚至会犹豫不决、举棋不定，所以在CEO对绩效管理 “动心”并有了“信心”之后，人力资源部还需要帮助CEO下定“决心”。人力资源部可以将公司业绩指标数据比如利润增长率、销售额增长率、市场占有率、单位产品成本、劳动生产率、关键员工流失率等，与竞争对手及标杆企业的业绩数据进行比较，发现其中的差距并指出问题的严重性，并且强调竞争对手及标杆企业是如何通过绩效管理来提升自身业绩的。另外，人力资源部门还可以从企业内部员工的种种表现比如工作积极性不高、缺勤迟到等问题入手，分析出企业员工缺乏足够的压力和动力而影响业绩。通过企业内部问题的深入分析和与外部企业的比较，使CEO知道缺乏有效的绩效管理而导致问题的严重性和推行绩效管理的紧迫性，帮助他下定决心排除困难为绩效管理工作分配足够的内部资源，为绩效管理指明方向并率先执行好绩效管理体系。 CEO成为“被考核者” 在一些企业中，绩效管理体系只针对中基层员工来考核，而没有把包括CEO在内的高层管理人员也纳入考核，这样的绩效管理体系推行效果可想而知了，股东、董事会对公司提出的经营业绩要求难以保证，公司战略目标的实现也变成了空头支票。CEO等高层管理人员没有推行绩效管理的紧迫感，中基层员工也会因为不合理的绩效管理体系而产生很大的抵触情绪。但是由人力资源部向CEO等高层明白地提出来要他们参与被考核，恐怕对人力资源部门来说是一个很大的挑战，这就需要找一个比较稳妥有效的方式了。人力资源部可以通过对员工进行绩效管理问卷调查，用员工调查结果来说服CEO等高层参与被考核。比如调查结果可能表明员工认为“考核要一视同仁，公司CEO等高层也要参与被考核”；员工认为“CEO等高层参与被考核才能更有利于公司经营业绩的完成和战略目标的实现”。人力资源部也可以通过业绩导向的企业文化塑造、大力宣传绩效管理的方式来推动CEO等高层参与被考核，这一途径可能需要较长的时间才能产生效果。作为被考核者的CEO就需要寻找到一种有效手段来使得公司员工形成合力为实现公司经营业绩和战略目标而努力，绩效管理体系也就成为CEO关注的工作了。 在绩效管理体系的建立和实施过程中，CEO从公司战略层面来决定绩效管理的政策和方向，他带领全体员工确立公司的愿景和使命，与其他高层一起制定公司发展战略目标，倡导并沟通公司文化及价值观，让每一个员工都知道绩效管理对公司和个人的战略性意义，并在绩效管理执行中起到表率作用。有了CEO的支持，人力资源部门也不会感觉到孤掌难鸣，不仅绩效管理有了战略性方向，而且企业价值观的贯彻也能够得到更好的保证。条条道路通罗马，人力资源部门关于如何让公司CEO支持绩效管理工作，可以根据企业的具体情况来决定什么样的办法，但无论采取什么样的思路和方法，大家始终坚持的原则就是如何更顺利地推行绩效管理，如何更好地为实现公司战略目标而服务。 视窗： 1、人力资源部门通过有效的途径让CEO意识到绩效管理的战略性意义，明白自己在绩效管理方面所承担的角色和责任，并且在绩效管理执行中起到表率作用。 2、设计具有科学性、可行性和可操作性的绩效管理体系能够增强CEO的信心，内部资源可以向绩效管理倾斜，人力资源部门也能更加顺利地推行绩效管理。 3、人力资源部需要让CEO明白企业内部因为缺失有效的绩效管理体系而造成问题的严重性以及推行绩效管理体系的紧迫性，帮助CEO下定决心推行绩效管理工作。 4、人力资源部门通过恰当方法让CEO成为被考核者，CEO更有紧迫感去寻找有效的管理手段向下传递经营业压力，绩效管理工作就能够取得CEO更多的支持。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376)
