爱华网70年前中国工农红军取得了长征的胜利，20年前中国企业开始了信息化的长征。纵观中国企业20年信息化之路，我们不难发现很少有企业能够拿出令人信服的数据说明企业通过信息化建设取得了业绩的增长，更多的是项目失败和项目拖期。那么我们不禁要问到底是什么原因导致这一切的发生？ERP项目到底有哪些不可控因素呢？ 在回答这个问题之前，我们首先必须要明确企业信息化的范围。通常，我们将企业在信息系统与计算机硬件网络方面的建设通称为信息化建设。而其中企业信息系统，按照功能范围又可以分为三类：行政管理系统，例如OA；技术系统，例如CAD；业务管理系统，最具代表性的就是ERP了。而事实上，我们一般意义上的企业信息化大多数时候特指企业ERP系统的建设。而一般判断企业ERP项目成功与否的主要标志就是ERP系统是否能够上线，站在软件公司的角度来看就是项目是否能够如期结束。 几乎所有的企业都会对ERP项目实施非常的关注，而事实上，对于企业来讲，一个ERP项目完整的周期不仅仅是项目的实施周期，还应当包括项目立项与持续改进的时间。我们都知道市场是由供需两方面来组成的，那么在分析这个问题的时候，我们也分别从供需两方面来分析。 首先，来看ERP项目立项。在这个阶段，我们重点来讨论两个问题，一是企业内部ERP需求产生的原动力；二是选型过程中的“事倍功半与事半功倍”。 我们都知道ERP是一种管理软件，所谓管理软件就是说ERP本身所蕴涵了很多的管理思想和管理方式，既然这样，那么企业实施ERP往往并不仅仅是为了买一套软件那么简单，而更多的是期望能够在项目过程中对企业的内部管理进行一定的改进和优化。既然目的是这样，那么可见ERP需求的原动力应该是企业目前的内部管理方式和工具已经不能适应企业高速的发展需要。可是实际上呢？ aihuau.com 目前中国企业ERP系统建设的原动力可以粗略的分为三类：一是政绩工程；二是面子工程；三是发展需要； 政绩工程很好理解，就不作详细解释。发展需要，符合前文所描述的原动力，也不作说明，我们就来看看面子工程。 面子工程主要表现在两个方面，一是相互攀比，二是好高骛远。先说说相互攀比，这一点很简单，企业家到了一定的层次往往互相都成了朋友，在各种会议，论坛之类的地方相互见面，难免要互相寒暄一番，于是东家上了ERP，西家没做，面子就掉地上了，怎么办？一定要捡起来啊，于是也不管自己的企业是否需要大笔一挥ERP项目匆忙上马。笔者就曾经在广东遇到一个人数仅40人的贸易型企业要大张旗鼓的上ERP，其实我们只要仔细想一下，40个人需要用ERP来管吗？老板每天花两个小时就可以把每个人的工作关心一遍，还用得着这么大兴土木吗？其项目结果可想而知。还有一家地处中原的企业，论规模论人数似乎都值得一上，但是这个企业是典型的劳动密集型行业，不要说工人了，就连中层干部的文化程度都以中专和大专为主，那么这样的人员素质能够驾驭得了ERP这样“先进”的工具吗？其项目结果仍然是可想而知。 再说说好高骛远。仍然以笔者的亲身经历作一示例说明，客户在听完我的介绍后问了两个问题，第一，我们在国内排名前两位，因此，我们只选全球前三名的软件，你的软件全球排名？第二，我们要找全球前三名的公司来帮我们实施，你们公司全球排名？我从不否认企业家经过艰辛的努力而取得成果，也从来不怀疑企业的实力，更加不敢轻视国际ERP软件巨头在产品和实施上的优势。但是我们必须要清醒的面对的是，中国市场第一与国际市场第一的差别！事实上，本人一直认为中国市场与企业的发展速度远远要大于中国企业自身管理水平的提高速度。既然这样，那么一个蕴涵了世界500强企业成功经验的ERP软件，如何在一个还处于呀呀学语的中国企业内部进行推广呢？即使实施了，上线了，我们的企业又如何能够驾驭，更不要说持续改进了。而这样的项目，结果能好吗？ 说完了原动力，再来看看选型过程中的“事倍功半与事半功倍”。首先，我们有必要搞清楚一个问题，就是选型的依据是什么？对于这个问题相信很多人都有答案，当然是软件对企业需求的适应性。没错，但是我还要追问一句，需求从那里来？对于这个问题，我想至少有两种答案：一是企业内部；二是软件公司； 如果是来自于企业内部，那么企业是否有这方面的专业人员，这些需求是否经过详细的分析与讨论？需求本身是否存在互相矛盾的地方？之所以产生矛盾，并不是说需求没有搞清楚，而是往往企业自己在作需求的时候，更多的是从部门级流程出发而很少从整个企业的角度来看待需求，需求之间本身就不是通畅的，可想而知，这样的需求如何来指导选型。 另外，目前国内大多数企业在进行选型的时候，给予软件公司的调研时间严重不足。以笔者亲身经历过的选型项目，大多数企业都只分配了3-5天的调研时间，就要求软件公司和实施服务商编写解决方案和做demo演示，效果可想而知，遇到熟悉的行业还好，如果是陌生的行业，短短的3-5天调研时间，如何保证软件公司能够了解企业，并且有针对性的做出解决方案呢？答案很显然。也正因为如此，几乎所有ERP项目启动后第一件事情，就是项目经理同客户就合同技术附件（通常是投标文件或软件公司提交的最终解决方案）内容进行反复的确认与沟通，其目的只有一个就是“砍需求”！ 说完了项目立项，我们接着来看项目实施。 对于ERP项目是“一把手”工程，企业要全程参与等观点已经有太多的专家学者论述过，这里就不再赘述。我们重点看这样几个问题： 1.项目实施过程中如何有效利用实施方法进行项目控制 我们首先必须搞清楚一个问题就是实施方法论究竟说了些什么？万变不离其宗！实施方法论说白了，就是说明了，项目基本过程都包含哪些阶段，各阶段该作什么事情，这些事情都由什么人来作，做到什么标准。简而言之，实施方法论是项目实施所必须遵守的规则，这个规则不仅仅是企业所要遵守的，软件公司更要遵守这一规则。诚然规则有了，还需要有好的执行。 其实，太多的ERP项目都是在实施过程中由于双方对于实施方法论的理解不同而产生了各种各样的问题，最后导致项目周期的拖延。作为软件公司来讲，往往都会告诉企业，自己的实施方法论是科学而有效的，并且是经历过若干项目的检验。然而事实上，不同企业ERP项目建设，差异化远远大于同质化。这也就要求企业在ERP项目启动之初首先要做的就是要和软件公司一起制定适合本企业实际情况的实施方法论，这包括项目基本过程定义，项目组织及分工，各阶段里程碑及验收标准等等。例如，某企业ERP项目选择了国际知名的软件公司和实施公司，在项目启动之初双方并没有就实施方法论进行充分的讨论，结果在实施过程中，双方因为里程碑验收的标准产生了异议，于是双方进入了旷日持久的“扯皮”拉锯战，最后项目不了了之。 2.客户化开发是不是必要的 诚然，实施过程中大量的客户化开发是任何一个软件公司都不愿意看到的情况。大量的客户化开发会影响产品本身的稳定性以及后续维护的难度和成本。毕竟，实施过程中的客户化开发在一定程度上是无法经过严格测试的，经常会由于客户化开发导致一些不可预计问题的产生，用一句白话讲就是“摁下葫芦起了瓢”！这主要是由两个原因引起，一是实施过程中的客户化开发一般情况都没有经过严格的测试就交付，甚至有的厂商将测试工作交给了客户去做，这样的客户化开发质量可想而知；二是很多客户化需求并没有站到企业整体的高度进行通盘考虑，导致“拆东墙补西墙”的情况时常出现。这也就是我并不赞成项目实施过程中进行大量客户化开发的一个主要原因。
我们通常所说的，客户化开发主要是指在实施过程中依据企业现实情况与软件功能差距所进行相关开发工作以满足企业需求。通常情况，我们将企业需求分为三类：功能性需求；业务性需求；供应链需求。而客户化开发就是因为软件本身的功能不满足这三方面需求所导致的。对于业务性需求与供应链需求的不满足，可以说不是能够通过实施过程中简单的客户化开发就能解决，这很可能是由于产品本身的缺陷所导致的，如果真的出现这种情况，只能说是选型失败，遇到这种情况，与其进行大量的客户化倒不如干脆推倒重来。而对于功能性需求，笔者认为适当的客户化开发可以有助于企业更好的使用ERP软件，来提高企业管理水平和业务处理效率。 但是，即使是对于功能性需求的开发也必须谨慎小心，对于开发需求要经过详细的讨论与评审，特别是要制定出相应的风险控制与替代策略。只有这样才能够在一定程度上避免由于客户化开发而导致的项目拖期。 3.最佳实践与本企业实际情况 正如前文所说的那样，中国企业实际管理水平与软件公司发展是不匹配的。事实上，中国企业的管理水平还处于一个相对较低的水平，同时对于ERP的需求，也同样处于初级阶段，更多的时候是简单的“手工业务电子化”。因此，对于所谓的“最佳业务实践”，更多的还处于“水中望月”阶段。这从另一个方面也说明了，在ERP项目实施过程中，要充分的考虑本企业的实际情况，要对软件功能和解决方案进行充分的分析和测试，以决定最终的实施方案。 当然，笔者并不是说那些最佳实践不好，毕竟很多国际知名的软件都广泛的被世界500强企业所采用，其软件本身的功能以及所蕴含的管理思想都是长期管理实践的电子化表现。这些功能与管理思想如果能够在中国企业得到很好的应用，对于中国企业来讲将是一件“幸事”。然而，这需要两个方面共同努力，一方面是实施顾问要能够充分理解这些功能和管理思想，并且要能够用企业听得懂的语言讲出来。例如，很多中国企业在成本管理上都采用的是标准成本，但在实际过程中，却要对很多成本进行细致的分摊，结果分摊来分摊去事实上已经变成了实际成本，显然，如果还按照软件中标准成本进行实施的话，必然会失败。而这就要求实施顾问要能够很好的理解软件，理解企业。 第二个方面，是企业要做好充足的管理变革心理准备。很多情况下，企业往往并没有做好这方面的准备就盲目的开始采用“最佳业务实践”。结果，在项目实施过程中，就出现问题了，当软件与企业实际出现冲突的时候，由于企业管理变革的心理准备不足，双方就陷入了扯皮与拉锯，于是项目就不可避免的陷入拖期的境地。例如，某企业在项目立项时高调的确定了采用“最佳业务实践”，但是在实施过程中，需要企业作出相应变革的时候，企业却犹豫和退缩了，开始挑剔项目经理不懂业务，不懂企业，于是，项目经理换了一个又一个，而项目却没有丝毫进展。 诚然，ERP项目无论是在售前还是实施过程中除了前文所谈的这些问题之外，还存在其他很多影响项目周期的因素，这些因素也都或多或少的影响着ERP项目建设周期。正如前文所述的那样，中国企业在ERP这条路上，还处于刚上路的阶段，只有摆正心态，踏踏实实走好每一步，才真正的能够利用好ERP这个工具，也才能够真正实现“以信息化带动工业化，走新型工业化之路”的国策。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376)
