爱华网文/本刊记者 昝慧昉
提要：“我们一直认为规模不是问题，在发达的北美市场，我们打算还要再开100家店。重要的是模式，一定要有一个成功的模式，之后再去复制。”显然，在没找到合适的中国模式之前，百思买不会大规模快速扩张从宣布进入中国市场，到第一家中国门店正式营业，北美第一大家电零售商百思买的到来，给中国家电零售市场上制造了不小的波澜，提及百思买，业内外充斥着包括猜测、惧怕、质疑、期待等各种情绪。然而，这些情绪并没有妨碍百思买的中国“试验田”获得一个好收成。2006年1月26日，百思买上海旗舰店结束了一个月的试运营，百思买国际业务首席执行官罗伯特8226;威连特（Robert Willett）表示，在试营业期间，上海徐家汇店单月总营收已进入百思买全球单店营收前十名。aihuau.com“徐家汇店的销售情况特别好，仅试营业期间的销售额就比我们原先的预计高30%，所有主营品类的销售也都超过了我们的预期。”在接受《中国新时代》专访时，百思买中国市场总监王颖毫不掩饰自己的兴奋。信奉2：8定律正午明媚的阳光下，上海徐家汇飞雕大厦正门上方，明黄色的百思买标志格外显眼，门口直达天桥的通道上顾客络绎不绝。百思买店内蓝色主调的简明风格、著名的弧形柜台和宽敞舒适的购物环境，很容易让顾客产生好感。整齐地码放在门口的购物筐，提醒人们这里采用的是完全不同于本土家电零售商的自助购物方式。因为对供应商采取先付款再供货的交易方式，百思买可以按照自己的理念来安排商品的上柜及销售。在完全开放的卖场里，所有的商品都按照品类摆放。在照相机展示区，并排的几个弧形柜台分别被当作各式相机的展示区。彩电专区里，不同品牌、同一尺寸的平板电视被挂在同一面墙上，播放由一个信号源输送的相同画面，以方便顾客做横向的比较。“这种做法能够让消费者在一类产品中更容易通过款式、特性和价格进行比较。”王颖解释。体验式销售是百思买的一个显著特点。在这里，每一件商品都有真机可供体验。比如对IT产品感兴趣的顾客，可以随手拿起一个诺基亚N73手机，用它给自己拍张照片，再用蓝牙传输到电脑中，然后启动远程打印机以获得打印出来的照片，这里甚至能找到造型别致的漂亮相框；而喜欢苹果MP3的顾客甚至可以从网上下载歌曲现场试听。在百思买上下4层、面积8000平方米的卖场里，几乎有你能想到的各种消费类电器及其配套产品。但是，细心的顾客会发现百思买的商品定位大多服务于中高端消费人群，而放弃了低毛利的家电产品——笔记本电脑琳琅满目，低价位的台式电脑寥寥无几；液晶电视随处可见，但传统的CRT彩电难觅踪迹；即使是电饭煲这样的小家电产品也都选择了微电脑控制的型号，价格一般近千元。此外，这里的国产家电品牌的数量要远远低于合资品牌，IT与数码产品至少占到商品的一半以上。之所以会如此安排，百思买在开店前做了大量的调研。“根据我们的调研，80%的消费者会为20%的产品付费，也就是所谓的2：8定律。”王颖说，百思买不会像一般传统卖场那样，就某一类产品购进一、二十个品牌，“那样做纯粹是为了把柜台租出去。”因此，百思买只选择大多数消费者愿意购买的品牌和型号。百思买的盈利逻辑就是要从蜂拥而至的店铺人流量中，找出让自己赚钱最多的那部分消费者，并小心地将他们分离出来，然后将店面重新布局，让雇员致力于把产品及服务提供给这部分高价值的消费者，由此鼓励他们花更多的钱、买更多的商品并且时常光顾。年轻、时尚、热爱IT产品、具有一定消费能力即是百思买对其消费者的定位，百思买最后选址徐家汇也证明了这一点。百思买徐汇店附近聚集了百脑汇、太平洋数码广场这样的IT消费产品卖场，是上海著名的IT商圈，选择这里延续自己在北美市场以数码、音像等家用数字化产品为主要销售对象，无疑是百思买明智的选择。“奇客”式服务
除了靠销售电子产品获得利润——这也是传统家电零售企业普遍采用的盈利模式，百思买还有自己的独门秘笈——可以与产品搭售的各种增值服务。其中最特别的要数“奇客”。他们身穿白色短袖衬衫，打黑色领带，每个人的黑色长裤通常都要短几公分，以便露出黑色皮鞋里的白色袜子，有意思的是，每个人还在腰带上佩戴了酷似警徽的标志，其戴着墨镜的样子让人很容易想到联邦调查局特工。在百思买徐家汇门店的一层，有他们专属的工作区域。“奇客”又分为“特工”和“警司”两级，“警司”管理“特工”，“特工”内部又分为“柜面特工”和“双重特工”两种，前者负责店内的工作，后者可以按照顾客的要求上门，为顾客提供从电脑杀毒到搭建无线家庭网络的各种服务。作为百思买门店的一个特殊部门，“奇客”的前身是一个从事PC维修和安装的小公司Geek Squad，后来被百思买收购，用以提供给顾客更全面的服务。他们不负责产品的销售，但需要懂得如何有效地为顾客推荐产品解决方案，从而创造更多利润。前提是他们要确实从顾客需要角度出发，而不能使自己的行为沦为令顾客反感的纯粹式推销。实际上，“奇客”早已成为百思买公司利润最高的部门之一。2006年，百思买在北美所有的卖场里都有“奇客”店中店，此外，它在社区里还有18家单独的门店。当然，数量庞大的“奇客”也增加了百思买的成本，因为在它的2007财政年度中，百思买必须从超过10亿美元的销售收入中获利2.8亿美元，才能保证利润与成本的平衡。“奇客”能否为百思买中国卖场带来惊喜还未可知，但目前要让讲求实际的中国顾客专找百思买的“奇客”可能有些勉为其难，毕竟其额外花费将超过目前市场上普通电脑维修的费用，虽然“奇客”会为客户提供正版软件、有质量保障的服务，但价格依然是个敏感问题。在中国，百思买在卖出产品同时还搭售保修服务——“安心保”延展保修服务。消费者可以选择2—4年不等的保修年限。该服务能够为消费者提供从购买之日起最长可达4年（包括厂家的保修期）的持续质保。在厂家的保修期内，百思买会提供某些额外的收费服务。虽然百思买没有对外界公开过相关的销售数据，但据外界估算，在北美市场，仅此一项就为百思买提供超过1/3的利润。正是这些新颖的服务，为百思买创造了20%的年销售增长，并且确保其一贯的20%以上的投资回报率。寻找“中国模式”早在2003年，百思买就在上海设立了办事处，向中国的家电厂商采购商品。2005年，百思买在中国的采购量已经占其全球采购量的72%。而百思买在中国市场更大的优势在于其过去和各大国际IT品牌的长期紧密合作。然而，百思买的强势并非天生。1999年，为了赶上当时市场的领导者电路城（Circuit City），百思买与同处于第二方阵的Highland Superstores打起了价格战。虽然最后以Highland Superstores破产告终，但是百思买也元气大伤。痛定思痛的百思买变产品导向为顾客导向，提出了“以顾客为中心”的企业战略。 2003年，百思买开始试验“细分化”的商店转型计划，它把自己在北美的目标客户群细分为：小型企业主、富裕的专业人业、居家男性、繁忙的家庭主妇、先驱型消费者；然后实施“以顾客为中心”的转型——致力于让每家转型后的店面满足这5个特殊顾客群体中的一到多个群体的需求。实验证明，试点商店的销售额与毛利率都远大于其它商店。一年后，百思买在全美一半以上的商店里推广了这种模式，并取得了成功。在国际市场上，百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。而支撑这一战略的基础，便是百思买精准的顾客调研和细分。因此，在真正进入中国之前，百思买不惜花费近三年的时间做顾客调研。结果表明，北美市场的成功模式不能完全符合中国消费者的需求。据此，百思买在徐家汇门店的组货、装修等方面做出了调整。王颖表示，徐家汇门店中提供各种各样的手机产品，北美的百思买卖场中不可能出现如此众多类型的手机；同样，百思买在北美的门店以电视、数码产品为主，但在中国门店中却加大了冰箱、空调这样的白电产品的比例。
“这些都是根据消费者给我们的反馈做出的调整。”王颖说。同时，百思买还会根据实际情况调整自己所销售的商品，对于一些可能因为没有给顾客提供解决方案，或者产品自身周期已经在走下坡路的滞销商品，百思买也会及时做出调整。此外，为了提高营业员的服务质量，百思买在1989年就取消了“营业员的酬金按销售额来提成”的做法——不需要厂家提供促销员，卖场里的营业员全部是商场自行招聘的，卖任何一台家电商品都拿不到提成，他们被称为“私人销售顾问”。因此，在百思买的门店内，营业员最关心的是顾客最需要什么，而不是单纯地要将商品卖出去，营业员还会经常向顾客提出“为什么你会对这款产品感兴趣？”等调研式的问题百思买的销售顾问们只会在需要的时候与顾客直接接触，他们分布在卖场的不同区域。每个销售顾问有自己固定负责的区域，他们不仅了解自己负责区域内的产品，还要了解相关的产品。比如，负责彩电销售的顾问不仅了解彩电、还了解和彩电相关的音响、数码产品以及DV等等。对于那些有多件购买需要的顾客来说，家电顾问可以整合他们在售前、售中到售后所遇到的所有问题。“这样做的好处是百思买不必与厂家的促销员去交涉，没有提成的销售顾问不必完全追求高毛利和销售额，他们会真正根据顾客的需要和预算提供适合的产品方案。”王颖说。当然，消费者会根据自己的实际情况决定购买适合的商品，而百思买与厂商之间现款现货的结算方式，也让厂商逐渐打消“没有提成是否能提高销售量”的顾虑。据王颖介绍，目前百思买是惠普、苹果等品牌在全国单店销售最高的一家店，这也从某种程度证明“这是一个非常成功的模式。” 百思买在中国的第一片“试验田”显然取得了不错业绩，正当外界揣测百思买是否即将迈大步子加速在中国的扩张时。百思买中国区总裁吕维民却透露，2007年百思买在全国的开店目标仅是2-4家门店。缓慢的开店节奏尽管体现了百思买一贯的谨慎态度，但也似乎表明，其对自身在中国市场的商业模式的还不够确定。百思买对此也并不讳言，其真正目的是希望通过在中国的第一家试验店更多地了解中国消费者。同时，百思买在运营等方面的调整也需要一个模式的成熟期。在没找到合适的“中国模式”之前，百思买不会大规模快速扩张。“我们一直认为规模不是问题，在发达的北美市场，我们打算还要再开100家店。重要的是模式，一定要有一个成功的模式，之后再去复制。”王颖说。
