爱华网提及“新流通”时期厂家怎样强化渠道的精细管理，我们首先要明白何谓“新流通”时期？“新流通”时期又具有何种特征表现？关于这两种问题的解释，业界人士现在是各有陈词，说法不一！不过笔者认为：新流通时期是厂商回归理性、正视渠道的时期，其最大特点就是“双赢模式明显，流通得到深化”。近些年白酒行业的厂商们还未经验得出是“终端制胜”还是“渠道为王”，便已陷入其爱与恨的交织之中，不少者在前、终端营销是步履艰难，阻力重重！而更多者在纳闷：在渠道逐渐扁平化的今天，是淡化渠道，还是深化渠道？渠道在他们眼中仿佛已成了一块鸡肋，大有“吃之乏味，丢之可惜”的味道，但实质现象果真如此吗？回答当然是否定的！关键是如何重新定位与精细管理。
一、 走出渠道管理的误区
走出渠道管理的误区，首先要纠正概念理解上的错误。营销通路做了几十年，似乎在定义上不应该含糊，但目前不少厂家或经销商往往只抓终端，或专攻渠道，而没有意识到通路作为商品从生产者到消费者的流通过程，中间渠道与终端渠道只不过是其中的一个环节而已！仅仅不同的是渠道为中端，但不意味着在市场竞争日益激烈、通路纵向延伸的今天我们就忽略渠道的桥梁作用。从一定角度讲，厂家欲掌控终端市场没错，但不能闲置渠道资源；经销商由坐商向行商转变没错，但不能顾此失彼，下面扼要分析一下厂家在渠道经营管理方面存在的一些主要问题：
1、厂家的渠道通路模式不尽合理：市场竞争的加剧，产品成本的增高，使很多企业意识到应探索通路的新方向，尽可能缩短流通渠道，让通路提速、变宽、更有效，于是传统的长渠道、密集分销方式被不少厂家逐步淘汰，开始采用短渠道（如直接向商场，超市这些卖场供货）、直接渠道（如直接进入酒店）等窄渠道方式执行商品流通，多者都欲通过抓终端巩固市场地位、提升产品利润。有的企业变原来的二批商为一批商，实现通路下沉，但在这些通路模式的改变过程中，有些企业却未做好有序延伸，以致流通不畅，销售乏力。
从传统流通模式（厂家→总经销→二批商→三批商→零售商→消费者）来看，其特点是密集分销具有合理的价差梯度和有序的利益分配，且分销能力强、销售面广、市场渗透力也大，可节省大量的物力与人力，但是由于网络层面多，其流通环节太长，销售费用过高，渠道利润也薄，这也是厂家重新规划渠道的主要原因。但纵观现在不少厂家的渠道境况，有的虽然通过向家乐福、沃尔玛、好又多那些“超级终端”采取直供方式，从而加快了流通速度，减少了交易环节，但大卖场过高的进店费、堆头费、促消费等“开路费用”也让厂家伤脑筋，同时，有的厂家虽然控制了大卖场，却无法实现向众多的零散型小终端进行持久送货，一句话，能到“点”却不能达“面”，另外，不少厂商之间也不是精诚联合，而是在抢夺终端资源上相互蚕食。
近年来，不少的酒类企业为进入酒店高端市场采取的一种新模式，有人称其为“非正式通路”，其目的是通过高档产品直接拉动高层次消费群体，以获取产品的高额利润，但其结果是宠坏了店老板，酒店门槛越来越高，于是有的厂家便搞起了贿赂营销。酒店终端的泛滥不仅影响了渠道的秩序，关键是没有或缺少知名度与美誉度的产品很难立足，而过多的“主力”转移，使不少品牌在中、低端市场下盘不稳、动荡不安。同样，有的在强化扶持二批商时，却在一定程度上损伤了大户的利益，在“终端制胜”的狂呼声中，一些精明的企业甚至开始以“县级市场”为营销单位，全力渗透至乡镇市场，但由于厂商协调不力，以及县级经销商的运作能力相对薄弱、硬件基础条件差等原因，厂家往往需用大量的营销人员去协助开发终端或下级市场，且营销成本也逐日攀高。
诸如此类，厂家在改变通路模式的渠道革命行动中，没有充分重视通路的链条关系，更缺乏渠道的统筹规划与科学管理。
2、厂家不重视末级批发商：厂家在将产品推向市场的时候，习惯上看中批发经销单位具有较好的地方销售网络及其人际关系与社会资源，而忽视了糖酒食品经销商中末级批发商占有大量比例，至少在70%以上，而这些末级批发商中90%以上者是作坊式、粗放型管理，夫妻店比比皆是，一般主动开发市场意识差。可正是由于某些企业未看到末级批发商的这些特点，于是产品一开始招商就打出了诸如：“出厂供货价优于同类产品”，“产品返利可观”等旗号，他们片面以为，只要利用这样的招商政策找到产品代理商就万事大吉了。道理好象是因为有足够的利润空间和具有竞争力的产品，代理商可以在自己的市场区域利用其完善的营销网络销售出他们的产品。可多者后来是事与愿违，轰轰烈烈的招商之后随之而来的是滞销、退货……甚至停产。怎么了？因为双方只重视了对方有利的一面，而忽略了谁才是在一线市场战斗的主力军。因为品牌产品的销售已使代理商忙得不可开交，再加上代理商有限的管理、人员和资金，很难将主要精力投入到众多而工作繁琐的销售终端中去。而恰恰相反，将各级经销商（包括代理商、批发商、零售商）作为产品在市场流通道路中的一个环节，与经销商协作搞好渠道管理的企业则多成长为了品牌企业。所以，实现资源优势互补，达到厂商利益双赢，我们的企业不能轻视渠道中的任一环节，否则“双赢”的美好目标在异常激励的市场角逐中只能成为不堪一击的“七彩泡沫”。
3、重视“产销”，忽略“产消”：现在的白酒厂家是挖空心思地想如何找到经销商、其中不断变花样的“圈钱”者是也不乏其人，包括那些图“政绩表现”的前线业务人员也在淡季来临之际想方设法让经销商多订货，但是否产品出了厂，就真的完成了销售任务呢？其实不然，因为多数时候他们的产品还停留在经销商的库房里，也即是说，他们完成了把产品“销售”出去，但还没有根本解决如何让顾客“消费”掉。所以，表面上看我们的厂家是一味地注重渠道的销售，但实质上中间渠道是隐患重重，同时也没有做好如何促使终端顾客的“消费”！这种严峻的现象，其不仅仅是厂家头疼，经销商也恼火！
4、厂家重销量，轻管理：厂家多有坚信这条定律的时候，那就是“网络能增加销量”，“销量能增加利润”。厂家急于走量不仅是一种短期利益行为，且使产品的生命周期越来越短，一方面经销商为得到年终奖励而急于追求销量，这里面不乏一些低价窜货者，从而扰乱了市场的竞争秩序；另一方面“量化要求”也容易导致区域经理或营销人员为追求业绩而出现虚报销量、鱼目混珠等违纪现象；再者重销量、轻管理的做法也容易贯养经销商的“唯利”意识，不实实在在地做市场。
5、厂家的“关系网”影响渠道通畅：现在虽然不少企业规范了销售渠道、确定了目标市场，但在经销商管理上却时有“近亲者得利”的现象发生，并未按相应的渠道管理等政策把一碗水端平。例如：A经销商虽然在营销实力、营销业绩方面比B经销商突出，但如果B经销商有某种关系，或许争取到的优惠政策还要比A商多。又如：根据C厂的营销战略规划，年内产品暂不进入B市，但如果产品销售势头良好，B市的经销商如果在C厂有关系的话，也能提前拿到这个经销代理权。诸如此类，这样一来，产品的流通渠道不但得不到良好的监控和管理，还在一定程度上影响了市场的持续、健康发展。
二、 如何精细化管理渠道
对于渠道的深化管理，我们的厂家无论强掉终端还是渠道都是不正确的，须知“赢销”不是一个单元素问题，通路中的任何一个细节做不好，都会导致营销的失败，只有让厂家、经销商、消费者之间的利益结构首先稳定，才能避免渠道链条断裂。
1、创建复合通路模式：在通路的不断整改、不断延伸中，通路的形态正在逐步改变，顺应消费者多层次和不同时期的个性化需求，我们细分出不同的目标市场，因为一条通路在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，其无论是长渠道还是短渠道，都将并存与我们的品牌通路时代，而无论是社区通路、乡镇通路还是团购通路等，新型通路亦会不断涌现，所以，复合通路模式及大势所趋，下面分析一下应该注意的几点：
①、规范一批：一批商是商品流通的主要端口，通过有序的规范和管理，确保区域市场秩序的稳定。
②、扶持二批：这里要说明的是扶持二批，并非就要简化一批，关键是要做好每个层次的经销商的监控与管理，对二批商的扶持，能提高市场覆盖率及其对品牌的忠诚度。
③、与经销商携手强化终端：随着渠道的逐渐扁平化，终端市场无疑是一个重要的“阵地”，但我们不能只顾终端，而漠视渠道。这里要做好与经销商的战略联盟与利益分配，而更不能与经销商争抢终端市场控制权。
2、不要痴迷“经销商大户型”：现在不少的厂家在选择经销商时，比较倾向于对方的销售网络、资金势力等条件，认为“大腕”型经销商启动市场能力大，但往往这些经销商胃口也大，凭借垄断的网络优势和厂家讲条件。因而，在选择经销商时，不一定最大就好，一些有潜力、信誉佳、虽然目前实力较弱的经销商也是未尝不可。当然，现在不少的厂家也在千方百计地想拉拢竞争对手的经销商到自己的旗下，可多数时候别人的主要精力还是在销售竞品，相反地却把你的产品当成辅助产品来做，结果还有可能入不敷出。所以，在新流通时期，厂家必须强力打造自己的品牌，因为品牌不是商品的专利，聪明的经销商也会利用自己的渠道优势、在‘圈子里’的影响力与信誉度创造自己的品牌通路。
3、有针对性的管理渠道：许多厂家都为如何深化渠道而伤脑筋。认为经销商是上帝，不好管！事实上，许多厂家未从细节切入，而是经销合同签订之后，便任其自然发展，所以成了反手抓痒，抓不到实处。
①、针对经销上素质低、管理差、品牌忠诚度低的情况厂家可不定期举办一些营销培训或经销商联谊会，特别是批发商由坐商向行商转变，更需要厂家的指导与引导，不仅要培育其对品牌的热情与忠诚，更要让其掌握终端维护、数据管理等市场基础知识。
②、针对经销商低价起跑、跨区域窜货及争夺客源的情况，厂家需制定合理的价差梯度与利润空间，同时可在全国市场采用统一的到岸价，这一点是基于市场整体利益与整体利润考虑的，即某一个区域市场的营销成本可能高一些，但整体市场秩序却得以巩固，能获得良性发展。
③、针对经销商贪图小利、信用度差的情况，厂家在选择经销商时，一定要评估其综合实力，现在，不少经销商是什么产品都在卖，一些大型超市和商场也多有“店大欺厂”的时候，产品的“开路费用”是高得离谱。这方面厂家既要建立健全市场营销体系，又要不断提高产品在流通领域的影响力！可有针对性地开展一些活动促销、广告促销活动。
④、针对“商亡阵失”现象，厂家可执行“产品分人”、“区域分块”的市场策略，即不同的产品由不同的经销商代理，同一个目标市场又可按若干个市场层面进行明确分工，让经销商各司其责。例如：甲商执行A产品在餐饮终端的销售，而A产品在商场、超市等大卖厂则会由乙商负责推广，而B品又是不同的经销商代理，即通过优势互补、携手开拓区域市场，同时又利用各个分工明细的多家代理商来防止“商亡阵失”的发生，如果甲商战败，至少该区域还有乙商在，不至于该市场的全军覆没。
4、理性选择经销商：如今，每年春、秋两季糖酒会已成了众多厂家招商的大舞台，可不少者在经过了会期的“疯狂招商”之后好多合同却成了一纸空文，有的更是产品受阻或滞销，因而在选择经销商方面一定要充分考虑如下因素：
①、有一定的营销人员与管理能力，市场意识较强、且信誉度不错，同时在市场拓展、市场控制及终端配送方面的能力也应具一定的水平，这样，对厂家在该市场的启动才有很强的推广能力。
②、对你的产品感兴趣，重视度高，如果对方对你的产品兴趣不浓，就会丧失推销的热情，否则，你把再好的产品交给他，也会被搞得面目全非。
③、重视下级经销商的管理和开发，能配合你扶持二批和开发终端，而不是争抢市场的资源，当然，厂家合理的招商政策是这一因素的基础保证。
④、经销商在乎产品的质量，售后服务，而不是仅仅看中厂家给出的利润与多种奖励政策。
5、积极协助经销商拓展市场：现在的市场是供求矛盾加剧，竞争日益激烈，厂家不能过度依赖经销商，盼着经销商出奇迹，但也不能单刀直入，在经销商的地盘任意宰割。新流通时期，厂商只有共担风险、并肩作战，方能实现双赢，这方面应注意以下几方面：
①、要明白把产品卖给经销商、并把货款收回，并非就完成了销售工作，而是协助各级中间商及零售商把产品卖给消费者，并让消费者感到满意后才算是完成任务。
②、协助经销商开拓市场。厂家这方面应积极帮助经销商完成铺货、上架、陈列、理货、促销等工作，全力促进产品的销售。
③、不定期组织经销商培训产品知识、营销策略、管理方针、品牌文化等内容，一方面提高经销商对品牌的认识与激情，另一方面促进经销商推广市场的能力。
④、与经销商保持积极、友好的沟通，认真听取他们提出的各种建议，对经销商反馈的市场信息与各类意见应认真研讨，及时改进，全方位配合经销商完成市场销售工作。
